海尔集团绩效管理案例解析.pptVIP

海尔集团绩效管理体系以PBC为核心 依据一：海尔国际化发展战略 继续多元化战略之后，将目标投向国际市场。 依据二：人单合一的管理模式 “人单合一”要求每个员工都要系统性地思考，同时，它是全流程的模式，贯穿于企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。 依据三：海尔的人力资源管理理念 “人人是人才，赛马不相马”、以人为本、能本管理。 个人事业承诺（PBC） 海尔集团以个人事业承诺（Personal Business Commitment，简称 PBC）的形式，在 全集团范围内通过自上而下地各级直线经理与员工签订 PBC，将集团、BU／FU、部门的工 作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和个人绩效的有机联结合。 海尔绩效评价指标 定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。 定量指标计算： 海尔绩效评估周期 Thank you！ * * * * * * * * * * * * * * 海尔集团 绩效管理 海尔集团简介 海尔集团绩效管理体系具体内容 海尔成功的经验总结及借鉴 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 海尔集团 绩效管理体系 个人事业承诺 （PBC） 业务目标 员工管理 目标 个人发展 目标 (1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。 海尔绩效管理体系特点 (1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 海尔绩效管理体系原则 海尔绩效管理体系的组织管理 组织管理 集团人力资源 管理委员会 集团HR BU/FU HR Partner 各级直线经理 海尔绩效管理流程 目标明确，清楚，可执行 衡量方法可信赖，数量化的，确保目标可实现 目标有挑战，付出努力后可实现 与公司，部门目标相一致 目标包含任务完成时间表 绩效指标设置smart原则 Specific具体化的 Measurable可衡量的 Attainable可实现的 Realistic实际的 Time-related 时效性的 定性指标计算： 远远超出绩效期望 明显超出绩效期望 基本达到绩效期望 与绩效期望有一定差距 与绩效期望有明显差距 周期 方式 内容 定期 回顾辅导 月度业绩回顾辅导 年度中期业绩回顾辅导 季度 业绩评价 季度业务目标完成情况 年度 绩效考核 员工经理的业务目标，员工 管理目标，员工个人发展目完成情况 一般员工的业务目标，个人发展目标完成情况 海尔的OEC管理模式 “O” ——“ Overall ”（全方位） “E”——“Every one , Everything ,Everyday” （每个人，每件事，每一天） “C”——“Control and clear ”（控制和清理） 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 OEC的基本框架 OEC管理法 目标系统 有效激励机制 日清控