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February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 培训体系范例 培训体系模型 培训运营20步 培训体系范例 培训体系模型 摩托罗拉培训体系介绍 主要课程介绍 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对内部培训（LLP）的主要功能 针对外部客户的培训 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对潜在人才的快速发展培训CAMP－E 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMP－A 新员工培训 企业文化培训 培训运营的主要特点 针对内部培训（LLP）的主要功能 培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持 为客户举办与国外著名大学合作MBA项目 演练：培训计划的制定步骤 从以下18句话中，找出制定培训计划的的10个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具(时间安排、参与人、方法、工具…) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近3年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 收集需求的面谈的三大纪律 纪律1如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有关企业各个不同部门人员行为，思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解,因此要多找些开展这种谈话的机会。 纪律2避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 纪律3主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。哪怕您对其它事情很好奇…… 面谈辅导的八项注意 注意1心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和关心的事开展谈话。 注意2注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” 注意3再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重新展开谈论。 注意4再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 从