信息化管理与运作IP课件3.DOC

信息化管理与运作IP课件9 信息化管理与运作 一、 项目实施 二、 项目控制 三、 项目收尾 　　4项目实施 　　同学们好。这节课我们来学习信息化项目管理的第2讲。这节课主要学习项目实施、控制和项目收尾。 　　首先来介绍项目实施阶段的项目管理活动。 　　项目实施是采取必要行动以确保完成项目计划的活动。通俗讲就是执行。在整个项目生命周期里，项目实施阶段耗用的资源是最多的，时间也最长，其效果是项目成功的关键。俗话说得好，良好的计划是成功的一半，另一半就是计划的执行情况。 　　项目实施阶段涉及9个项目知识领域中的5个知识领域，共计7个模块， 我们主要介绍2个方面的管理工作：1建设项目团队；2向项目干系人发送信息。 　　1)建设项目团队 　　在项目计划阶段，项目经理做出了人力资源计划，并想方设法得到了项目成员。在实施阶段，项目经理需要把人们聚成团队。 　　组建和激励项目团队，涉及到各种方法。组织心理学家和管理学家针对人员管理做了很多研究和思考，我们建议同学们阅读相关书籍。 　　需要指出的是，理论和工具的作用都是相对的。项目经理应该意识到，项目是在特定的组织、特定环境中，面向各种各样的人，因此激励团队应该因时而宜、因人而宜。例如在信息化项目中，团队的大多数成员都是技术人员，我们要根据他们的特点来管理。假定很多技术人员都不喜欢写工作进度报告，项目经理如果非要和大家对着干，不写报告就扣钱。结果会怎么样？技术人员可能会编写一个程序，自动提交工作进度报告。其实我们可以简化工作报告的格式，尽量体贴和照顾团队成员的工作习惯。 　　优秀的项目经理不是看他会不会使用project这样的项目管理软件，而是看他能否体谅和尊重员工，能否激励员工高标准地工作。常见的激励措施有培训、团队建设、奖惩等等。我们因为时间关系，无法全面论述。我们建议大家不断地观察、积累。罗马不是一天建成的，管理人的经验也不是一朝一夕的功夫。而且管理方法要符合个人特点。一个性格平和的人，没必要把自己扭曲成一个强悍的管理者，完全可以成为一个温和而坚定的管理者，照样有很好的管理效果。只要你坚持不懈地实践、总结、再实践，你就会形成个性化的管理风格。 　　2)信息发送 　　项目实施过程中的信息必须及时、准确地发送给项目的利益干系人，否则，会因为沟通不畅，影响项目组与客户的关系，造成不信任感。有的项目经理可能困惑、甚至愤怒：我没白天没黑夜地干活，项目按时完成了，就因为我没有及时向各方汇报，结果我还被解雇了。我们想提醒同学们注意：项目经理不是技术员，他要做他该做的事。及时发送信息就是项目经理在项目实施过程中的重要工作。项目的各方希望看到透明的项目，清楚项目的进度、遇到的困难、可能的风险，以便采取下一步行动。没有人希望项目的状态是漆黑一团，没人知道是什么，没人知道为什么，没人知道会发生什么。就算项目完成了，从项目管理的角度来看，是失败的。 　　信息发送的方法很多。比如可以同时采取电话、邮件、书面报告、会议等各种信息传递形式，增加信息渠道。也可以选择另类的信息发送方式。例如，有的经理要求项目成员站立开会。根据项目需要每周或每天早晨召开一次，这种没有椅子的会议，迫使人们把精力集中在真正需要沟通的问题上。会议频繁但是简短，协调效果很好。 　　项目实施阶段的工作量是最大的，在千头万绪的工作中，我们希望同学们意识到，人的因素是第一位的，建设项目团队关系到整个项目的实施质量；另外，技术出身的项目经理要特别注意信息的发放。 　　5项目控制 　　有句话说得好，no measurement, no management。没有评价、没有控制就没有管理。控制是通过监控和纠偏，来保证项目进展与目标方向的匹配。控制并非一时的行动，而是动态的过程，它不断衡量项目进展，监控与计划不符的偏差，在必要情况下采取措施，加以修正。 　　项目控制阶段涉及9个项目知识领域中的全部知识领域，共计12个模块， 具体请见教材的137页。我们介绍3个主要方面：1整体变更控制。2关键领域的控制。3绩效报告。 　　1)整体变更控制 　　前面讲过，信息化项目需求具有模糊性和渐进性，客户提出需求变更，是很常见的。该不该答应呢？由于信息化项目是一个系统工程，某一处的变更会“牵一发而动全身”。例如，客户要求增加服务器的数量，这就直接影响项目范围和项目成本，还会间接影响项目进度。因此，需要有一个正式的评审过程来分析和决定，是否同意变更请求。 　　整体变更控制是对变更的识别、评价、权衡的管理活动。项目经理根据项目计划和绩效报告来识别变更；再通过项目经理个人的思考，或者整个项目变更控制委员会的讨论，来评价变更有无必要、利弊如何；最终，要决定何时采取何种方案。例如，可以立刻响应用户要求，马上采购服务器；也可以说服客户等到六个月以后，因为硬件更新频