人力资源管理驱动企业.pptVIP

今日议题 一、企业变革势在必行 二、人力资源管理体系构建思路 三、泓淋电线的人力资源现状 四、工作分析是基石 五、培训体系是拉力 六、本期作业 今日议题 一、企业变革势在必行 企业成功陷阱 企业成长和发展的内在战略转型要求 ——如何超越成功陷阱。 企业可持续性发展的四个门槛。 （1）产品成功 ? 企业成功 （2）企业家个人的成功? 企业成功 （3）单一机会（资源）的成功? 企业成功 （4）不按规则的成功 ? 企业的成功 中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。 案例：中外企业家的忧患意识—— 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰 比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。 问题的提出 很多企业在现实中面临的问题： (总经理)基于战略的郁闷即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但人力资源管理能力在地上缓缓移动。 找到金蓝盟 从行为上来看：改造是全面改善 改善行为 日常行为 人力行为 点式行为 问题型企业在管理方面的实质 外在表现—— 人：忙乱不堪 攻击抱怨 能力封顶 事：职能不清 效率低下 内耗严重 成长型企业的对策——必须要步入成熟 思想要渐熟 模式要催熟 人才要成熟 企业再造能给泓淋带来什么 泓淋应该怎样开展企业再造——一个关键 观念 心态：看法/态度 信心：机制/文化 信念：战略/愿景 价值观－ 是非/得失/成败 两个整合——组织整合 盘点—— 组织架构 部门设置 要求： 满足目前 满足未来 团队整合 团队成员动起来 能者上 平者让 庸者下 三个规范 生产管理模式 三个规范 经营管理模式 三个规范 人力资源管理模式 具体部署 打造管理平台，明确组织机构 建立规范模式，理顺业务流程 明确发展定位，塑造核心理念 强化执行能力，固化行为习惯 今日议题 二、人力资源管理体系构建思路 认识企业的核心能力 基于战略和能力的企业人力资源运行系统构建 人力资源六大运行系统 今日议题 三、泓淋电线的人力资源现状 ——人力资源管理的空白状态 公司现在人力资源管理的现状 公司现有班组长以上各类管理后勤人员126人，占员工总数的42.71%，扣除后勤部门的勤杂人员 公司现有班组长以上各类管理后勤人员为117人，占员工总数的39.66% 其中正副部长级（包括副理）人员为12人，正副课长(含组长)级管理人员为13人 其他一般职员（包括班长、办事员）90人，占员工总数的76.92% 人力资源管理和机构设置方面存在的问题 组织机构的设置不够合理，某些部门职责界定不清，不能适应业务快速发展的需要； 组织内的的部门功能界定不明确，导致某些职能出现空白或重叠，职、责、权不对称； 课组建制有些臃肿，组织层级多，而对工作考核的标准不明确、导致真正能干的人不多，管理费用居高不下； “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，人才竞聘选拔制度建设滞后； 企业难以吸引和留住人才，员工缺乏工作热情，部分员工人心涣散； 收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩不明确，存在吃大锅饭的现象； 缺乏对人才的长期培养机制，员工向上的职业发展通道不畅，感到难以看到事业前程； 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大； 员工竞争活力不足，缺乏具有凝聚力的企业文化。 为什么要实施竞聘上岗 搭平台，造人才 人人是人才，赛马不相马 能力不同，职务不同，收入不同 真正实现高职、高薪、高兴 He can, she can, why no me？ 今天泓淋的人才标准：心态、能力、可塑性 竞聘原则 不论出身，能力为上 三公原则 解决方法和途径 重新进行部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计； 重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等），建立起一套公开、公正、竞争、择优的人才选拔任用管理、考核制度，形成“能上能下”和“自下而上”的管理控制体系； 机构人员精简，制定或规范内部管理流程； 制定完善的岗位职责描述，建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系； 设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）； 制定企业人才培训方案和职业发展计划； 改善企业文化的方案和措施。 要达到的目标 构建新的组织架构，界定各部门的职责，形成“工作标准明确，执行程序清晰、管理职责到位，信息反馈流畅，考核控制完善”的新型企业经营管理体系； 通过梳理管理流程，逐步形成新的管