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福特汽车口号 【篇一：福特汽车公司的内部环境分析】 福特汽车公司的内部环境分析 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战： 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器其它部件。 4.跨行业的复合多样化战略：福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 优势 财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额； 产品系列——taurus和escort车型； 生产设施及设备——高精尖的生产技术； 过去的战略和目标——参与管理项目。 劣势 财务状况——运营资本 市场营销——不能通过广告达致消费者； 生产设施及设备——不能及时地采用新技术。 供应链体系 一. 福特公司的主要采购策略 1.最初的汽车零部件自制策略 在上世纪90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率达到30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。 2.目前的全球资源配置战略 目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围 内进行的。 二. 实施业务外包 减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。 三. 生产方式：由精益生产向模块化生产发展 福特对“模块化定制”也抱有很大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略，2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。 四、与供应商关系 美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。 五、福特的信息流 福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。该信息系统将7个设在不同国家的设计中心联网，组成“福特全球设计室”，一方面共享设计信息，同时用以指导制造、管理、营销等环节。福特的2000-c3p计划，即cad、cae、cam、pim并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成，无论是其设计人员、工艺人员或是供应商，都能在任何时间、任何地方得到所需的数据，工作小组可以在一定的形式下并行地工作 优势： 1. 横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势。 2.建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 3.福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、pos数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。 4.福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施ＳＲＭ和ＣＲＭ。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。 5..加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方 法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。 6. 对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。 劣势 1.全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。 2.福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现