以「近乎完美地达成顾客要求」—从六标准差谈怎样以客为尊.docVIP

以「近乎完美地達成顧客要求」──從六標準差談如何以客為尊 鄭寶清 六標準差(Six Sigma)的背景可以追溯到八十多年前，美國發展出的管理科學，及日本於一九七0年代和一九八0年代在「全面品質管理」上的管理突破。但是直到摩扥羅拉(Motorola)、奇異(GE)、漢威(Honeywell)、杜邦(Dupont)、聯邦快遞(FedEx)、新力(Sony)、福特(Ford)等績優企業接連採行及獲致正面結果後，世人方才震驚於六標準差的真正影響力。 標準差原本是統計學的術語，其意義係指統計上用來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異的方式。而六標準差則是一個由統計學衍生出的績效目標，其意義為「對生產流程績效的統計衡量，以達到近乎完美績效改善的目標」，也就是利用統計工具、流程分析與改善等工具，以「近乎完美地達成顧客要求」。用最簡單的話來說，即指每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即產品良率近乎完美的99.9999998%;依摩托羅拉公司所訂立的品質水準而言，即使將量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心士1.5sigma後，良率仍達99.9997%。 在實務上，六標準差早已不拘限於產品良率的計算與管控，反而引申為一種邏輯理念及改善手法，將策略運用、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意的目標。根據「六標準差簡單講」一書，其包括六大主題： 真正以顧客為尊：根據顧客的要求來規畫和衡量績效，所以六標準差的改進，是以它們對顧客滿意和價值的影響來界定。 以資料和事實帶動管理：六標準差把「根據事實管理」這個概念推到更有力的境界，並從釐清計量業務績效的重要衡量開始，接著才蒐集資料和分析主要變項，然後問題能更有效地界定、分析和解決。 流程就是行動：不管是把焦點放在設計產品和服務、衡量續效、改進效益和顧客滿意，或甚至經營企業，六標準差都把流程視為成功的主要工具，也就是說控制流程能建構替顧客加值的競爭優勢。六標準差小組使用DMAIC(即界定、衡量、分析、改進、控制)來解決組織問題，並持續的進行改革。 主動管理：主動就是指在事前採取行動而不是事後反應。主動管理所指的是經常去做那些常被忽略的實務，界定出雄心勃勃的目標，並時常檢討、設定明確的優先事項。此外，六標準差包含一些工具和作法(利用腦力激盪及統計工具找出缺點的關鍵變數)，能以動態、敏捷和主動的管理風格取代過去因循的習慣。 無界線的協力合作：「打破藩籬」是企業成功的咒語。藉由掃除障礙，加強上下團隊合作，並跨越組織內的界線，改進公司內以及與供貨廠商和顧客的協力合作，能帶來龐大的商機。 追求完美但容忍失敗：凡以六標準差為目標的公司，必須不斷為追求完美而全力以赴，但也同時能接受偶發的挫折。 六標準差的第一步就是要知道顧客期望的是什麼？在專業術語中，這些顧客的要求和期望叫做高品質的必要條件（CTQs, Critical to Quality），有時稱之為流程的關鍵效果。其次便要計算誤差的次數，所謂誤差即是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。一旦我們算好了誤差，便能算出流程的良率。事實上，六標準差的關鍵之一，就在於了解並評量流程是否達成所有關鍵效果，而不只是一、兩項關鍵效果。因此，我們可以使用標準差衡量，來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量的結果。當某項業務違反重要的顧客要求，造成的就是誤差，必然產生不必要的抱怨和費用。誤差數字愈大，改正它們的費用也愈高，失去顧客的風險也愈大。理想上，公司要盡力避免會破財以及讓顧客不滿的誤差。研究顯示，當顧客遭遇不良產品的負面影響時，他們不只是坐著生悶氣，而會採取行動。舉例來說，低標準差績效的連帶影響包括了： 一位不滿的顧客大概會告訴九到十個人他那不愉快的經驗，如果嚴重的話，還會告訴更多人甚至告到消基會。 處理得當，該顧客只會告訴五個人。 經驗過不良服務的顧客中有31%不會主動申訴，原因不外乎是「太麻煩 了!」沒有暢通的溝通管道，或是他們認為沒有人會在乎。 在那31%的人中，只有9%運會再與公司交易。 簡言之，誤差導致顧客流失，而不滿的顧客告訴其他人不愉快的經驗，使得導正誤差的工作更加困難。當顧客變得愈來愈挑剔、要求愈來愈高，偏高的誤差水態會讓公司陷入高度危險。 在推動六標準差、以客為尊的觀念時，海爾集團的案例非常值得台鹽同仁參考。海爾集團原本是一個虧損一百四十七萬人民幣的小工廠，在成立十六年後成為一個國際知名的企業集團，二OO一年營業額達六百零二億人民幣，並保持80%的平均增長速度，並成為被正式寫入哈佛大學案例的第一個大陸企業。它是如何辦到的?這裡有一個真實故事可以說明海爾的以客為尊是真正的關鍵。一九九五年七月海爾駐廣州有一位維修人員叫毛宗良的，有一次為了如期如時將其公司所生產的洗衣機送達客戶家中，卻不幸因所