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第八章 决策 决策（Decision Making）就是作出决定或选择 。 主要内容： 8.1 决策的概述 8.2 确定型决策 8.3 风险型决策 8.4 不确定型决策 8.1 决策概述 1 决策的定义 决策——组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。（即关于做什么和怎么做的决定） 2 决策要素 ① 决策主体 ② 决策客体 ③ 决策目标 ④ 决策原则 3 正确决策的特征 ① 决策目标明确具体 如果决策目标模糊，那么评价方案的标准就含糊不清，就无法选择一个好方案。 ② 充分掌握组织内外信息 决策的基础是充分占有信息。 ③ 拟订几个备选方案 针对未来可能出现的不同问题，要拟订不同的方案。 ④ 综合分析和评价可行方案 对备选方案进行可行性研究。 ⑤ 以满意为准则 选择决策方案的标准是满意准则。 满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息——有限信息 全部方案——有限方案 全部结果——有限结果 决策者的知识有限，获得的信息的能力有限等 8.3 风险型决策方法 对未来有一定程度的认识，但是又不能肯定； 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法； 决策树是一种用树形图形来描述各个方案期望收益情况。 例8.3 某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次 投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万 元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则 每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情 况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可 获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若 销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情 况不好，则今后七年每年只能获利3万元。 自然状态与概率见下表： 节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15 =92.4 节点2的期望值 E2 =(6×3+52.4)×0.7+(4.5×3+32.6)×0.3 =63.1 节点3的期望值 E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3 =101.4 8.4 不确定型决策方法 对未来认识程度很低，只知道未来可能出现多种自然状态，但是对其出现的概率不知道； 根据一些主观原则来进行选择。 d.遗憾原则——使后悔值最小 （最小最大后悔值法） ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 * * greytheory@126.com * 长期决策 短期决策 战略决策 战术决策 业务决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 集体决策 个人决策 跟踪决策 初始决策 决策的重要性 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策起点 决策涉及的问题掌握程度 决策的问题 程序化决策 非程序化决策 4 决策分类 8.2 确定型决策方法 例8.1 某小型木材加工厂仅生产桌子和椅子两种家俱。已有木板300板英尺(一种木料的计量单位)，可利用的工时为110小时。每种家俱所需的材料、工时及所获利润资料如下表所示。 试问该厂生产桌子和椅子各多少，才能使利润达到最大？用图解法求解。 设生产桌子x1张，椅子x2把，显然x1 、x2应满足如下约束条件： 8 6 利润(元) 20 10 30 5 木板(板英寸) 工时(小时) 椅子 桌子 单位产品 目标函数为 表8.1 数据 0 5 10 15 20 5 10 15 20 25 x1 x2 图8.1 图解法示意图 决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气好0.2 天气不好0.8 天气不好0.8 1 例 8.2 0.90 不好 0.10 好 0.3 不好 0.15 不好 0.85 好 0.7 好 概 率 销售情况 概 率 销售情况 后 七 年 前 三 年 表8.2 自然状态和概率