中长期激励机制.ppt

案例分析 1、员工持股计划：联想的成功做法 1993年，确定按照中科院占20％、计算所占45％、联想自身占35％的股权比例分红，从1995年起实施。 1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，成为香港联想的最大股东。同时，中科院和科院拥有联想65％股权、联想自身占35％的股权。1999年，联想在集团内部推行员工持股计划，分掉联想集团所拥有的35％。 案例分析 2、 TCL集团——管理层收购（MBO） 1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的3亿多元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。 2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。 2002年4月16日，被命名为“阿波罗登月计划”的改制行动在TCL成功实施，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。 通过此次改制，TCL集团在产权上实现了多元化，股权结构如下：以净资产16亿元、总股本16亿股计算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理层持股25%；同时，TCL集团引入了五大战略投资者，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团18.38%的股权；其余股权(15.65%)由非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有。 案例分析 3、 春兰集团的员工持股计划 2000年10月，江苏春兰集团拿出集体资产总额的1／4，即约12个亿的股份卖给本公司职工。主要的激励对象是“四高”，即高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员。数量分别为160 万、80 万、50 万、50万 股。对于职工则是90年以前进厂的可购买10 万股，90年以后进厂的可购买8万股。资金上困难户可以以股票质押方申请贷款以及用以后每年分红偿还贷款和利息。分红权的设置为员工购买股份的同时以1：1的比例再赠与分红权。在员工持股的同时，目前公司管理人员是实行年薪制。 案例分析 4、 东方通信的员工持股计划 公司为了对内部职工形成有效的激励和约束，实行了职工虚拟持股制度。经过一段时间的验证，得到了公司高层的认可，于是实施了进一步的计划： 成立控股公司。由浙江东方通信集团有限公司工会（占95％）和杭州东信实业有限公司（占5％）共同投资设立浙江东信控股有限公司。 受让法人股。去年6月，浙江东方通信集团有限公司将所持有的部分国有法人股3600万股，转让给浙江东信控股有限公司。此举使得东信集团工会间接成为东方通信股份有限公司的大股东，为职工持股市场化奠定了基础。 增发股权。去年9月公司又推出增发5800万流通A股的计划，并加以实施，为公司长期稳定发展打下了坚实的基础。 案例分析 5、上海贝岭的“虚拟股票” 上海贝岭从2000年开始在公司内部试行“虚拟股票”奖励计划。公司每年从税后利润中提取一定数额形成“奖励基金”，然后从奖励基金中拿出一部分来运作这一计划。受益对象主要是技术骨干。 首先，按照员工的业绩情况确定奖励额，根据当时市价折算为股票股数，员工“虚拟持有”。此后若实施送转股，将同步增加“持有”的股数，若股票分红，员工也将获得相应现金额。 当员工服务期达到一定年限后（一般是5年），可将虚拟持有的股票“变现”——即按照此时的市价折为现金，发还给员工。 说明： 上海贝岭的这种做法并不涉及股票的买卖运作，而是通过“虚拟股票”的引入，规避了“上市公司不得购买和持有本公司股票”等政策限制。 该方案的优点是公司目前不需要支付奖励现金，缺点是公司未来（比如5年以后）将面临巨大的“付现”压力。 案例分析 6、 微软员工股票期权计划 微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，这导致其他老员工对股票分配方式的不满。 到1982年公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都得到股票，按计划规定，要得到股票需要等一年；然后在4年之间分8等份支付。公司奖赏员工的方式基本形成：工资、股票认购权、奖金。公司一般不付给员工高薪，也不付加班费。 到了90年代，由于股价的飞涨，各种补偿金数目也相当可观：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以85