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如何提升盈利能力 通过经典的“成本-利润公式——利润=售价-成本”，我们不难发现，在当今这个物质资源丰富的现代文明社会，绝大部分的产品或服务都已经变为了买方市场，企业再难从主观上操纵产品的售价，也就是说为了提升或保证（不少产品都在不断的降价中）企业的单品利润，企业唯有通过降低成本能够得以实现。 然而成本的降低又绝不仅仅是减少产品或服务的直接成本，它应该包括产品或服务从概念到实际销售给客户过程中的各个环节产生的成本，如研发投入、生产制造成本、仓储物流费用、销售成本以及整个过程占用资源的机会成本等等。这是一个需要从系统层面考虑单品成本的构成和降低策略。通常情况下可通过三个层面的有效管理来降低成本，最底层是通过标准化和持续改善来减少各种明显的浪费，中间层是通过有效地组织和协调资源来提高结构效率，降低运营成本，最高层是通过有效管理企业现金流来以最少的资金投入在最短的时间内创造最多的价值。 提到减少浪费降低制造成本，制造业界自然而然会想到大野耐一提出的“七大浪费”，由此再论及丰田生产方式，似乎丰田生产方式就仅仅只是减少浪费而已。事实上，丰田不仅仅是减少浪费那么简单。2008年丰田的库存周转天数已降到10天以下，同样的资金，丰田一年周转36次；我们经历过的类似制造业库存周转天数绝大部分超过100天，资金每年周转3次。3次和36次相比，意味着拥有相同的资源时，赚取利润的能力相差十几倍。 制造成本控制是为了提升利润，提升利润不仅仅是降低成本一条途径，以下基于现金流管控，从制造系统的层面探讨如何完善制造系统，提升企业的盈利能力。 一、基于现金流管控的制造系统架构 基于现金流管控的制造系统架构，重点考虑和成本相关的减少浪费、缩短制造周期、提升资金周转三因素，对应现场、流程、财务三层次方面，至下而上分“三个层面，两个环节”如下图所示： 三个层面： 第一层面——通过标准化和持续改善消除现场浪费；目的是消除浪费、持续改进。 第二层面——通过组织、系统优化制造资源配置；目的是精简缩短流程、创造价值。 第三层面——通过现金流管理提升制造系统的盈利性；目的是加速现金流的流转。 两个环节： 第一个环节：制造成本管控系统，通过标准成本、预算管控、KPI、库存分析，把第一层面现场的各种现象归集为数据和第二层面的系统相联系； 第二个环节：经营管控系统，通过企业经营规划、把减少浪费和流程改善的事项归集为财务数据和第三层面现金流相联系 二、基于现金流管控的制造系统架构的三个层面 第一层面：现场运作与作业管理 这里所讲的现场不仅仅指制造产品的生产车间，还包括产品开发、物流、销售等一切与产品有关的从概念设计到产品流转至消费者手中的全部过程。 丰田生产方式的创始人大野耐一把制造现场的浪费现象总结为“七大浪费”，“七大浪费”在产品/工艺开发阶段也有类似的表现，如下表所示： 应用标准化和持续改善不断消除浪费、降低成本是现场管控的核心。标准化沿着“SDCA循环”将当前情况下最高效、最安全的作业方法和产品设计标准化，形成标准文件和标准零件；持续改善沿着“PDCA循环”，以“SDCA循环”形成的标准为基础，通过一系列改善工具和手段，改善和提升标准。如此循环往复持续改善，不断地减少现场的浪费，降低成本。 标准化的过程就是持续改善的过程，持续改善需要一整套运作机制，来做到常态化、制度化，流程化，保证真正做到持续的改善。持续改善机制包含将组织、定流程、设目标和例行检讨四个步骤。 建组织。建立专门的推进组织，原则上要求公司副总级以上的管理层直接领导和支持持续改善活动的开展； 定流程。设计严密的持续改善作业流程（含各阶段使用的表单）； 设目标。根据各部门人员结构设定年度完成目标，配合绩效考核； 例行检讨。执行例会制度，改善项目定期检讨进度、反馈问题，及时协调资源。 持续改善是积少成多的过程，下表是我们2012年正在服务的一家客户，一个月的改善成果，总计金额95万人民币： 第二层面:供产销平衡系统和产品/工艺开发系统 第一层面描述的是具体的作业与管控，研究作业怎么发生、管控作业符合标准。作业层面的一个作业过程以何种方式、怎么样影响一个庞大的制造体系，这是第二层面所要探讨的问题。 从浪费角度来看作业，第一层面谈到的“七大浪费”，重点关注浪费是怎么发生的，有哪些类别，帮助现场识别和剔除浪费。作业浪费的是什么？是资源，即人力、原材料、场地、机器设备，第二个层面用流程优化资源配置，从系统上尽可能杜绝资源浪费。 很多时候一头扎进车间，忙着应用各种工具和方法，取得一定的效果，但是这种过分凸现消除浪费的重要性造成了对想方设法优化创造价值过程这一进取精神的忽视。创造价值的过程需要配置各种资源，精益生产的核心是消除价值流中一切非增值