案例乐视模式并非生态圈商业模式.PDF

案例 乐视模式并非生态圈商业模式 近年来 ，乐视在互联网视频行业依靠资本驱动、不断融资购买视频版权 ，单靠视频内容竞争 之外 ，还跨界多产业 ，并推出 “平台+内容 +终端+应用”的生态模式 ，欲通过整合四大板 块实现协同互动 ，形成较为完整、紧密、高度开放的生态闭环。 然而 ，也有人认为乐视跨界多产业 ，自己主打核心业务——视频内容、电视、手机业 务 ，其他如应用开发、智能终端核心零部件等通过合作联盟方式实现 ，形成 “紧密型的封闭 模式” ，这并非生态系统 ，只能称为 “相关多元化”。完整的生态应由专业公司做好专业的 事情 ，不同产业各司其职 ，形成松散的跨界联盟。乐视如果具备较强的协同能力 ，将是下一 个 BAT ；若发挥不好协同效应 ，可能会陷入多元化陷阱。 那么 ，乐视打造的是生态圈闭环还是相关多元化呢 ？ 乐视生态构建 2009年 ，智能家居已经成为行业趋势 ，智能电视堪称其中最重要的流量入口。贾跃亭 认为 ： “乐视的优势——长视频版权的出口 ，最佳选择不是 PC、手机 ，而是电视。如果将乐 视的长视频复制到 TV 上 ，可以放大乐视的长项 ，更重要的是可以优化用户体验 ，让用户体 验到更好的视觉效果和清晰度。而且 ，搭建硬件系统后 ，内容和硬件之间可以产生耦合效应。 乐视希望像苹果一样通过生态构建 ，实现软硬件之间的协同效应。” 为此 ，乐视一方面强化内容优势 ，铸建内容壁垒——收购花儿影视 100%股权、乐视 新媒体 99.5%股权 ，初步整合上游电视剧制作及下游发行领域资源 ；推出内容自制 ，寻找 内容差异化路径。 另一方面 ，乐视从智能电视入手 ，从内容向硬件领域延展。其面临的挑战是电视的更新 周期较长。因此 ，产品必须有划时代的创新 ，才能刺激用户更新现有电视机。 那么 ，如何通过商业模式创新 ，实现在智能终端领域的布局 ？ 布局智能家居生态 ：乐视推出智能电视 2009年 ，乐视成立了TV 事业部 ，从容易入手的电视盒子做起 ，通过盒子让电视联网 互联网影视资源及海量的影视版权内容和服务迁移到电视上。2012年 ，乐视推出智能盒子 C1后 ，掀起了视频网站进军盒子的竞争 ，其瞄准的是盒子背后的增值服务市场。 在贾跃亭看来 ，这只是占领存量市场——让已经购买了高清电视的用户间接成为乐视 用户。他更在意的是要占领增量市场——让那些要买电视或更换电视的用户直接成为乐视 用户 。而且 ，乐视发现 ，盒子带来的用户体验不够好 ，用户需要在盒子和电视遥控器之间 频繁切换。那么 ，乐视就要制造电视。 但是 ，乐视作为互联网公司 ，并没有制造硬件的经验 ，怎么办 ？如何赢得市场的认可 ？ 如果通过合作方式 ，如何保证硬件与内容能有较好的耦合 ？如何在已经巨头林立的电视行业 占有一席之地 ？ 众包研发 乐视认为 ，自己制造终端最大的困难是人才问题。其策略是挖来业内一流的人才加盟 ， 从人力上保证专业度 ，由自身主导设计和研发。 在专业力量保障之外 ，乐视从用户体验出发 ，采用 “众包模式” ，让资深”乐迷 “参与 产品的测试、试用 ，让工程师根据 “千万用户”的需求进行研发 ，实现 “用户参与 ，快速迭 代 ，每周更新”。 沿着用户体验这一核心逻辑 ，乐视构建了TV应用开放平台—LetvStore ，并设立 1亿 元的开屏基金扶持计划 ，扶持引导开发者为用户提供优质的应用服务 ，让电视成为家庭娱乐 及信息中心。 轻资产制造 乐视向电视硬件领域的优质供应商采购芯片、面板等核心硬件 ，同时 ，考虑到富士康在 大屏电视上耕耘多年 ，为一体机生产制造的世界龙头企业 ，乐视与其通过资本绑定 ，把生产 外包给富士康 ，富士康承诺不再为其他互联网企业进行相关终端制造。 定价逻辑 定价模式是 “硬件成本价 ＋两年视频服务费”，用户在购机两年后如需继续收看乐视视 频 ，要按照 490元/年的标准续费 ，若选择不续费 ，收看乐视节目时会先收看广告。乐视希 望用高性价比快速占领市场 ，利用终端产品积累起来的用户粘性为乐视生态产业链输送用户 流量 。 众筹营销 乐视 TV 开创了 “众筹营销”模式 ，即 “现货+预售”模式——乐视 TV 产品在首次现 货预约购买完成后 ，立即启动开放预售模式 ，消费者可在乐视商城下单预订 ，购买和支付通 道将长期开放。乐视 TV 根据对产能的判断 ，可让消费者在下单时获知供货周期 ，乐视 TV