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企业集团战略性业绩考核体系构建 内容摘要：企业集团应通过建立战略性的绩效考评体 系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应, 使企业的战略目标转化为员工的日常行动。平衡记分卡突 破了传统的以财务为核心的评价体系，在企业集团战略性 业绩评估方面有着独特的优势，本文根据我国大型企业集 团的实际情况，详细地介绍了运用平衡记分卡建立大型企 业集团的绩效考评体系的实施步骤，并指出了其成功实施 的关键因素。 关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核 ［网--一站在手，写作无忧！］ 大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球 化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际 竞争优势的大型企业集团。加入wto后，为了与国外大型 企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国 外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如XX年， 位居世界50 0强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美 元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为 4 49亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较, 美国埃克森美孚公司XX年营业收入为1825亿美元，中石 油只相当其1/4 （李荣融，XX ） o因此，如何提高国内大型 企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并 更好地发展，已经成为亟待解决的课题。 大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性 企业集团一词源于日本，英文译为business group或 indu strialgrou p,是多个法人企业在共同利益的基础上, 通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具 有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合 体。 我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家 根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合 的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为 龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了 我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转 了国家计委、国家体改委、国务院原生产办，确定了 55家 （后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企 业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽 带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营 的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国 内迅速成长起来。到XX年底，我国前500家大型企业集团 资产总计已经达到11131 9亿元，滤布其XX年的营业收入 相当于国内生产总值的％,资产超过100亿元的有12家， 并有1 1家大型企业集团进入了 XX年杂志公布的全球500 强（国家发改委产业经济研究所课题组，XX）,发展大型企 业集团的工作取得了很大成就。 但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在 着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企 业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企 业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的， 或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器 装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集 团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成 立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员 企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联 系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权 联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手 段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不 能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企 业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经 验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特 别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府 部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济 联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过 度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽 带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集 团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。 要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学 地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实 施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都 能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的 局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企 业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效 果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财 务指标和(或)质量指标等局部因素来衡量，它们能在一 定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的 业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业 绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于 企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至 会在一定程度上误导企业的经营与管