维持现状陷阱.PPT

不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 规则一 创造性见解 评 价 妄加评论的负面影响 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上 异想天开！——说出能想到的任何主意 规则二 规则三 越多越好！——重数量而非质量 见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 规则四 集思广益，团队的叠加性！ Brain Storming 之后 合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性 CM//000819/SH-PR(97GB) * * * * 策划基本思考方法 策划人的 思考方法 1 2 3 一、策划总体思维方式 二、思维陷阱 策划常用思考方法 策划总体思考方法 策划中的思维方法 策划中的思维陷阱 一、参照点陷阱 参照点就像船锚之于船一样影响策划者思考路径的起点或参考点，以致最后的抉择会围绕参照点打转。 在企业里，最常见的参照点就是过往事件或趋势。营销人员在预测下一年度的产品销售情况时通常会先参考前几年的销量。这时，过往数据就成了参照点，预测者在这个参照点基础之上再根据其他因素作出适当调整。这种方法虽然可能让决策者作出相当准确的估计，但弊病是对过去的事件赋予了太多权重，而对其他因素的重视不够。在瞬息万变的市场环境下，以历史数据、历史事件为参照可能会导致预测结果与实际情况相差万里，进而误导我们的决策。 只要我们意识到了“参照点陷阱”的危害性就可以采用以下几种方法来减轻其影响： 经常从不同角度思考同一个问题，尝试采取不同的出发点和方法，而不要死抱 着最初想法不放。 先进行独立思考，然后再向其他人咨询，以免被别人的想法左右。 保持开放的思维，向不同的人了解信息和意见，以拓宽你的参照系，将你的思 路推向新的方向。 注意不要给你要寻求信息和忠告的其他人设“参照点”——尽可能少对他们讲 述你自己的想法、估计和初步决定。如果你告诉他们太多，他们反馈给你的意 见可能正是你自己事先的构想。 一、参照点陷阱 二、维持现状陷阱 我们都愿意相信自己会做出理性、客观的决定。但事实上，我们都有偏见，而这些偏见会影响我们的选择。例如，决策者们会对维持现状的备选方案表现出强烈的偏爱。凡是一种具有革新意义的产品出现时，我们都可以看到这一倾向。第一辆汽车——据说被叫做“没有马的马车”——的外型看起来非常像它们所取代的轻型马车；而因特网上出现的第一份“电子报纸”，看起来则和纸质的报纸非常相似。 维持现状陷阱的根源存在于我们的灵魂深处——我们极力想避免“自我”受到伤害。与现状决裂意味着要采取行动，而当我们采取行动时，我们就要承担责任，因此会使自己面临受批评和后悔的风险。所以不足为奇，我们会去寻找什么也不做的借口。在大多数情况下，维持现状象征着一条更加安全的道路，因为这样我们面临的心理风险更小。 在企业里，“积极的罪”（ 做了些什么）一般比“消极的罪”（什么也没做）受到的惩罚要严厉得多，因此维持现状的吸引力也就尤其强烈。例如，许多企业合并之所以失败，就是因为收购者不愿立即采取行动在被收购公司里建设一种新的、更合适的管理结构。典型的推理过程是这样的：“我们现在先不要去‘捣乱’，等局面稳定下来再说吧。”但是随着时间推移，现有的结构会变得更加根深蒂固，改变它变得更困难而不是更容易。在员工普遍预期会有变革出现的时候，管理层没有抓住机会。最终，管理层发现自己被困在现状之中动弹不得。 二、维持现状陷阱 策划人在作决策时，首先要记住，维持现状的确可能是最好的选择，但是你不能只是为了贪图安逸就选择它。一旦意识到了维持现状的陷阱，你就可以利用下面的技巧来减轻它的影响： 时刻提醒自己目标是什么，并考察维持“现状”是否能达到这一目标。你可能 会发现，当前的局面实际上已成为实现目标的障碍。 千万不要把“现状” 作为自己唯一的选择，要找出其他的选择并对比现状进 行权衡，仔细地评估各方面的利弊得失。 问问自己，如果当前现状并没有既成事实的话，你会不会选择代表当前现状的 那个方案。 不要夸大为了改变现状所需投入的努力或成本。 记住，“现状”令人满意的程度会随着时间改变。在与其他选择进行比较的时 候，不仅要比较它们在当前的情况，还要比较它