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xxx科学工业有限公司 第 PAGE 5页 xxx工业科学有限公司 核心人才分析报告书 　　　　　　　 　　　　 目 录 TOC \o 1-3 \h \z HYPERLINK \l _To一. 前言 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To二. 核心人才的定义 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To三. 理想公司核心人才分析 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To四. 培养核心人才 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To五. 吸引核心人才 PAGEREF _To\h 4 HYPERLINK \l _To六. 留住核心人才 PAGEREF _To\h 5 HYPERLINK \l _To七、 核心人才知识的共享 PAGEREF _To\h 6 xxx核心人才分析报告书 前言 众所周知，人力资源是企业技术创新的第一要素。对于一个企业来说，人员的经常性流动是在所难免的。但在企业的众多人才中，有一小部分人是“核心人才”，能不能培养和引进核心人才，对企业的生存和发展至关紧要，所以我们认为，“核心人才”是人力资源这个第一要素中的首要因素。从这个意义上讲，企业的竞争实质上是核心人才的竞争。但企业的核心人才很难靠空降兵解决，特别是在中国“职业经理人”队伍奇缺的环境下，所以即使企业有丰厚的资金积累，也并不一定解决企业的人力资源问题，企业的核心人才是需要有长时间的行业浸润与积累的，同时要具备对服务企业的理解。因此企业核心人才问题是企业必须长期关注与持续投入的问题。 核心人才的定义 人力资源的基本框架由核心人才、中坚员工和一般员工组成。核心人才是指拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、对企业 产生深远影响的管理技术人才。企业核心人才是指来自关键岗位的管理及技术人员，其中关键岗位是指对企业生存发展有巨大影响的岗位，离开这些关键岗位，企业的生产运营不能够持续、稳定的进行。 理想公司核心人才分析 根据xxx管理业务流程，确定以下17个岗位为xxx的关键岗位： 人力资源部部长、信息系统部部长、进出口部部长、物流部部长、销售本部部长、销售本部部长、技术服务部部长、技术服务部副部长、制造部部长、教育培训主管、ERP主管、物流部业务主管、分公司总经理、分公司直销部经理、分公司代销部经理、分公司技术部经理、分公司管理部经理。 据对xxx关键岗位的人员分析，这些关键岗位上的人员数量和质量与核心人才的要求还有一定的差距，需要对这些关键岗位配备合适的核心人才，如何培养、吸引和留住核心人才及核心人才知识的共享已成xxx发展中的急需解决的问题。 培养核心人才 1、从培养核心人才的归属感和使命感开始　　首先要培养企业核心人才的归属感和使命感。让核心人才感觉到企业就是自己的家，为了这个家的发展而承担的使命。“良禽择木而栖”，要使这些核心人才感到梧桐树吸引了金凤凰，大有如鱼得水、如虎添翼的痛快感觉。因此，要让核心人才参与企业重大事情的决策。目前，xxx的某些核心岗位人员需得到重视，以发挥该核心岗位的职能的潜在优势。如果核心岗位只是涉及到了一此执行功能，没有一定的决策和监督功能，就会挫伤了核心人才的积极性。其实，越是给核心人才压担子，越是能激发核心人才的责任感。许多员工是从自己的工作中得到满足的。因此，要十分注意培养员工尤其是核心人才的成就感。 2、从企业内部员工的流动中发现核心人才，并提供其培训和发展机会 企业的核心人才不是能在短时间内培养出来的，而从企业内部培养核心人才是企业稳定发展的首要因素。对企业核心人才的开发是提高企业竞争力的一个重要手段。首先是在企业内部发现关键岗位潜在的核心人才。针对 xxx的现状，建议采用岗位轮换的方法来解决。在保证客观准确定的评价一个员工的业绩的同时，结束员工的发展和潜在能力的综合因素，对企业中的优秀人才列为核心人才的培养对象，制定企业核心人才后备培养轮岗计划。对于现有的核心岗位的人员，按照严格的绩效考核管理和综合能力评估来作出现有人员与核心岗位的评估。对于不合格的人员，给予技能培训和在其岗位轮岗的经验积累机会。经培训还不合格的人员，要采取坚决淘汰的办法，将核心岗位给予有能力胜任工作的人员。对于合格的关键岗位人员，公司要给予待遇方面和个人发展方向的重点考虑，尤其是考虑成为关键岗位的核心