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奇瑞汽车 销售团队管理 我们的问题在哪里? 人员流失率居高不下 管理者忙于事务，忽视管理能力提高 管理者“管”而不“理” 团队中岗位职责界定不清晰 管理层级不清，有重叠、有空白 背负指标，只拉车，不问路 …… 通过学习我们要取得的成果是…… 深刻了解什么是团队，高效销售团队特征，明确自己的销售团队存在的问题 掌握建立销售团队核心竞争力的方法，打造充满活力，凝聚力强的高效销售团队 熟练掌握领导艺术，并能在实际工作中熟练应用 明确激励的本质，掌握激励与培训的技能，建立可持续发展的卓越销售团队。 课程目录 什么是团队管理？ 请把你的经验与小组其他同事分享讨论，给团队管理下一个定义。 3分钟交流 小组代表发言 正确认识销售团队 团队管理就是把一车散沙变成混凝土的过程。 团队管理就是去协调整个团队、协调所有的成员去共同完成一个任务、达到最高的效率、实现企业目标的过程。 正确认识销售团队 团队建设的原则 确定团队规模 完善成员技能 培养相互信任精神 优秀的团队领导 团队的组织支持 团队成员的有效沟通 高效团队的特征 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 应变技能 恰当的领导 内部支持和外部支持 团队的发展阶段 团队生命周期图 形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 震荡期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点： 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求 规范期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点： 共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低 正确认识销售团队 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点： 明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： 共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点： 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内 如何成功走过团队发展的各个阶段 团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 培养和维持共同远景和对目标的认同感 寻找革新的做事方法 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 课程目录 销售团队核心竞争力的建立 怎样建立高效销售团队 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。公司愿景必须让所有员工清楚，并时时用愿景作为激励员工的手段 团队目标： 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 团队核心价值观的确立 团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。 销售管理制度的建立 岗位职责 销售服务管理规范 人力资源管理制度 薪酬考核制度 销售流程 店面管理规范 客户服务规范 财务管理制度 晨会 夕会 周会 月会 销售例会 销售例会召开要点 课程目录 销售部职能 销售管理者6大职能 掌握市场状况 确定销售目标 制订销售计划 销售团队建设 销售绩效管理 客户关系管理 销售管理4大责任 管理者3大权限 团队领导艺术 管理者的风格 加强沟通与协调 换位思考 跟上级沟通原则。整体利益原则。 跟下属沟通原则。赞美原则、目标原则 与行政支持部门沟通原则。共同利益原则 与客户沟通原则。服务原则 合理授权与赋责 信任 授权而不分权 明确权利范围、完成标准 信息反馈 时间管理 时间管理通