知识管理_激励制度和组织文化.pptVIP

分散式 全集团各个子公司/分公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作，各公司/分公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。 优：针对性强，能快速推行变更；减轻集团总部压力及直接干预的负效应； 缺：不利于形成统一文化，各公司可能会重复进行相似建设内容。 适用于相对比较松散的投资控股企业，或者集团内部各子公司经营的业务各不相同的多元化企业，总部执行充分的放权管理。 难度大 混合式 在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了总部及各分公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟团队。 适用于大多数的企业集团，与集团本身的管理权限相一致。 优：集中了前两种的优点，既考虑分公司的特点，又发挥总部的协调作用。集中前提下考虑了各分公司的参与，有利于调动各方面的积极性。 难度一般 案例分析： 联想集团知识管理组织模式 P188-189 联想集团知识管理组织模式 见案例 设置知识管理组织角色 首席知识官（CKO）（知识主管或智力资产主管） 由CEO特许，一般属于IT的一部分，但不总是如此，很多组织由CEO小公司由组织最高主管兼任CKO，CKO的重点是知识领导层的构建，在知识共享、激励文化及知识领导的基本规则被组织承认之前，CKO 是没有权利的。 目前美国和欧洲的许多企业中，已经任命CKO来领导企业的知识管理 麦肯锡咨询公司和通用电气公司任命的CKO，在职务上要高于信息管理、人力资源管理的领导，直接向企业的总经理或首席执行官负责。 设置知识管理组织角色 知识主管需要具备的素质 专业素质：拥有知识管理多方面的经验和技能，有较高的政策法律水平、丰富的阅历和充实的实践经验，具有合理的知识结构，受过与知识管理有关的管理学、信息学、组织行为学、市场营销学、技术经济学等的专业教育和培训。 综合技能：美国新泽西州Probe咨询公司的股东Bob Guns最近完成的一个关于CKO的调查报告，通过分析全国52名最出色的CKO的相关信息，发现典型的CKO与日本的经理人很相似，更趋向于在不同的领域摸爬滚打，积累深厚的行业经验。 预见性素质：必须以敏锐的观察力分析、判断有关企业经营发展的市场、技术、人力资源的现状与发展趋势，为决策者提供信息、咨询与创造性建议，因此必须更着眼于未来，具有预见性。 很强的个性品质和影响力：伦敦商学院信息管理教授Micheal Earl和访问学者Ian Scott饿心理测试和研究表明：CKO的文化背景虽然各异，但是他们的许多个性特征是类似的，必须是具有影响力的人，必须靠沟通技巧、主动性、领导能力、乐于承担风险等许多优秀的品质去开展工作。 设置知识管理组织角色 CKO的岗位职责 确定知识管理战略：把组织的资源集中于组织最需要发展的知识方面，同时对内外获取组织发展所需要的知识资源。 制定知识管理策略：制定统一的政策约束组织的知识管理活动，保障组织的知识流有序地流动，微软公司在这里进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作是由知识经理组织完成的。 营造一种知识共享、创新的组织文化：应发挥有效的倡导和宣传知识的作用，使得组织文化和组织员工对致死后的态度都能发生明显的变化。必须配合组织的高层团队出台一系列激励机制，促进以知识导向的工作的开展。同时会感受到巨大的压力。 建立一套知识管理的信息基础结构：包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力资源基础结构，如人力资源发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络以及知识组织（团队）等。 位置：应安排在组织的高层以执行战略任务，一般来说，可以设立在与副总裁相当的位置。 设置知识管理组织角色 知识经理 知识经理的角色类似于部门经理或项目经理，辅助CKO逐步建立知识产品的框架、结构和内容，知识经理可专人担任，也可由部门经理或项目经理兼任，配合CKO的工作。 处于中间层次，大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相关联的特定活动技能。许多IT企业项目经理充当知识经理的角色。 知识经理的主要职责 丰富组织知识产品的结构：配合CKO完成组织知识产品体系中每项知识产品的具体结构，丰富知识产品的内容，把握方向，控制质量。 建立项目知识产品框架：通过参与开展项目的第一手资料，寻找、发现、建立新的使用的知识产品及其框架，完善组织的知识产品体系。 开拓组织产品的市场：将组织知识产品应用到项目实施中。 负责知识产品的更新换代：及时对产品进行更新维护。 处理知识管理项目中的问题：如评估知识价值，与所需的知识资产的内外持有者进行谈判、管理知识资产