施工总包单位考察评分及评分标准.docVIP

施工总包单位考察评分表 施工单位名称： 项目经理: 考察时间 在建项目： 已竣工项目 好（×1.0） 较好（×0.8） 一般（×0.6） 较差（×0.2） 差（×0.0） 公司考察（满分20分） 近年业绩和经营状况（4分） 企业和项目管理部之间的关系（4分） 对本项目的重视程度（4分） 经营管理体制（4分） 对项目经理部的管理和支持（4分） 项目管理部和管理人员（满分30分） 整体情况（5分） 项目经理（10分） 项目技术负责人/项目副经理（5分） 其他管理人员（5分） 主要技术工人（5分） 在建工程（满分30分） 现场安全标化（10分） 土建质量（10分） 安装质量（8分） 工程资料（2分） 已竣工工程（满分20分） 外部观感（6分） 内部观感（6分） 用户反映（8分） 考察总分达70分以上视为合格，90分以上视为优秀； 2、如以上部分内容无法进行考察的，可以按实际完成的考察内容进行换算得分，但实际考察内容权重必须超过全部要求考察内容的70％ 好 较好 一般 较差 差 公司考察 近年业绩和经营状况 近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，并且每年在建住宅施工面积50万m2以上;国有施工企业且不存在不良纪录; 近两年获“白玉兰”“扬子杯”次数（≥4次）符合入围标准，经营良好，无不良负债记录，每年在建住宅施工面积20——50万m2 —— —— —— 企业和项目管理部之间的关系 不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部直接受公司管理或公司直属项经部管理（三级管理体系）,能提供主要管理人员的社保缴纳证明文件及工资发放纪录。. 不存在超规定的转包或分包和挂靠关系，项目管理部属于企业下属子公司 存在分包（甲方指定除外）、部分双包现象，但不存在挂靠关系 —— —— 对本工程的重视程度 完全理解本项目住宅工程检查制度、甲供材料、细部检查配合、保修服务保证等做法，并承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人 对本项目住宅工程的建设要求不能完全理解，但能承诺做好并积极配合，指定公司管理层专人为本项目对接负责人 能否满足本项目住宅工程的要求要看实际情况 市场竞争意识淡薄，不理解本项目公司的做法，勉强接受本项目的部分要求 没有市场竞争意识，不理解住宅工程质量要求的做法，并且不能接受 经营管理体制 对于项目经理部有定期检查、考核的制度，能够做到并于甲方沟通，对于项目部有明确的责权利划分，充分调动项目经理的工作积极性 对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，能够调动项目经理的工作积极性 对于项目经理部有定期检查、考核的制度，对于项目部有明确的责权利划分，对项目经理的激励机制欠缺 对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，仅在评奖、验收时出面，放任项目部管理 对于项目经理部没有有定期检查、考核的制度，并且责权利关系不清 对项目经理部的管理和支持 对项目部有奖罚措施，并与定期现场检查挂钩，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，并有长期稳定劳务分包和材料供应商，但项目经理部对于分包和材料选择有建议权或选择权 对项目部有奖罚措施，公司能够对项目经理部提供技术及劳动力支持，项目经理部可自主选择劳务分包和材料供应商 对项目部有奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持，主要劳务分包和材料供应商完全由公司指派 对项目部没有明确的奖罚措施，公司在项目经理部的要求下可提供技术及劳动力支持 全部由项目经理部自主管理，与公司无关 项目管理部和管理人员 整体情况 近年来人员未发生过重大调整，项目管理制度健全，管理人员数量能够满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好 近年来人员发生过部分调整，但项目管理制度健全，管理人员数量基本满足本项目要求，以往合作项目甲方反映良好 人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，并承诺补充管理人员数量，以往合作项目甲方反映良好 人员发生过部分调整，但能承诺70％以上原班人马能够参与到本项目，以往合作项目甲方反映一般 人员不稳定，将重新组建项目班子，以往合作项目甲方反映不佳 项目经理 有丰富的创优经验，管理思路清晰，对质量、进度、安全文明施工有系统认识，对业主有良好的服务意识，能够充分调动下属积极性，自身专业素质好。 有一定的创优经验，对质量、进度、安全文明施工有系统认识，服务意识一般，语言表达能力强，有管理能力，具备丰富施工经验。 除优良外没有其他奖项，管理手段传统，具备基本