付亚和《效管理》课件.ppt

“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50个人” “那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访18000个客户” 老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。”他说：“不能” 目标可行性的评估 目标不是凭空想象的，他需要凭着一个能达成目标的可行的计划而定。计划是目标的度量仪。 避免： 将没有量化、没有时间限想法当成目标 目标管理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一 目标必须是上下级员工一致认同的 目标必须符合SMART原则 S-Specific; M-Measurable;A-Attainable; R-Relevant; T-Timebound 目标需要有适度的挑战性 目标最好存在于一完整的工作任务中 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代) 2、确定目标达成的时间框架 目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃管理控制。 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限。p309 3、实际绩效水平与绩效目标相比较 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 4、设定新的绩效目标 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 对目标管理法的评价 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平 相当适用且费用不高 促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系 目标难以制订 目标商定可能会带来管理成本的上升 目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设 缺乏必要的行为指导 倾向于聚焦短期目标 经常不能被使用者接纳 优 势 缺 陷 案例一: 某企业一类指标框架 经济 实体 利润 中心 学习与创新 内部流程 客户 指标 财务 指标 生产与产品管理 绝对值指标 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） （反映当期追求与竞争） （对股东负责） （对服务对象负责） 客户满意度 客户忠诚度 （反映未来市场状况） （反映当期市场状况） 市场管理 员工的创新性 员工的态度 员工的能力 （满意度、士气、主动性等） （学习、培训、晋升等） （合理化建议、专利等） 员工数量管理 员工素质管理 （员工编制、劳动生产率等） 研发与技术管理 采购定货管理 案例一: 某企业二类指标框架 部门 成本（费用）中心 过程管理 客户指标 财务指标 员工管理 效率 绝对值指标 相对值指标（率） （反映变化趋势） （反映当期投入或产出） （对经营者负责） （对服务对象负责） 外部客户满意度 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 硬件建设与维护 软件建设与维护 PDCA （反映工作环境、条件变化） （反映制度规范状况） （反映工作进度与目标的关系） （反映工作质量控制） 员工的创新性 员工的态度 员工的能力 （满意度、士气、主动性等） （学习、培训、晋升等） （合理化建议、专利等） 员工数量管理 员工素质管理 （员工编制、劳动生产率等） 案例一: 某企业三类指标框架 职种 业务系统 客户指标 财务指标 员工管理 业务直接相关财务指标 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） （反映当期系统运行） （对经营者负责） （对服务对象负责） 外部客户满意度 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 员工的创新性 员工的态度 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 员工数量管理 员工素质管理 （员工编制、劳动生产率等） （满意度、士气、主动性等） （合理化建议、专利等） 案例二:XX集团KPI指标体系结构图： 专业集团战略目标 集团总部战略目标 集团总部CSF/KPI 专业集团CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 业务部门战略目标 业务部门CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职