置业集团组织机构调整方案.pdf

新奥置业集团 组织机构调整方案 一、机构调整原因  置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重 对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发 经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目 开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现 越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也 不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之 间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公 司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而 被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前 激烈的房地产市场竞争。 二、机构调整目的  置业集团应由管理型向经营控股型转变。  培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市 场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目， 推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部 信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期， 也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公 司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠 项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。  成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既 从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。 三、置业集团定位 置业集团定位为经营控股型企业集团，核心 企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两 类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产 项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为 管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通， 通过控制要点管控成员企业。 未来的置业集团具有如下特征： 1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收 入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。  未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研 发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要 精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为 龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业 ）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未 来的社区公共服务）。  以资本为纽带，按上市公司的规范进行重组， 使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来， 核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。 2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成 员企业间配置资源。  置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易 多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为 二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人 力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原 则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个 集团的效益最大化。 3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员 企业进行合理定位。  物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业 的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公 司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心， 所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的 支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减 法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上 代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理和 服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要 明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们 相互间有效配合。 四、机构调整原则 1、切合实际原则  鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶 段，集团本部核心能力还不突出，为有利于 调动置业集团各单位的积极性，最大程度发 挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设 置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则， 便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。 2 、适度分权原则  置业集团要通过明确管理主线和控制 要点，对成员企业进行监控，其他权力下 放到各成员企业，确保成员企业基本完整 的经营自主权，从而充分发挥各成员企业 的能动性。 3 、内外有别原则  置业集团本埠和外埠的房地产开发要采 用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和 项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步 走向独立，但其所属部门要接受集团本部对 口部门的业务指导。 五、置业集团机构