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升级矩阵管理组织结构模式 不久前，一直在矩阵管理上扮演榜样角 色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵 结构在总体上没有变化，但是它在区域 子公司和全球总部的分工上却重新开始 了调配。在区域子公司层面，IBM削弱 了管理的职能，在西欧一些地区甚至解 除了部分区域管理人员的职位. 与之相反的是，公司加大了当地市场销 售团队充分自由做决策与行动的权力。 而在总部职能上，核心功能则更加集 中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班 牙和巴西这四个被称作共享服务中心也 运作着他们的客户支持业务。另外，为 了在激烈市场上取得优势，他们的研究 机构也延伸到了中国与印度。 正如“黑色正装，白色衬衫” 曾是IBM 的企 业符号一样，矩阵式组织结构在过去数 十年也一直是IBM在管理上最显著的特 征。由于这种组织结构能够弥补对企业 进行单一划分带来的不足，把各种企业 划分的好处充分发挥出来，应对多元化 竞争，因此在1990年代末至今年年初， IBM一直将之作为全球化管理的最佳选 择，很多跨国公司也随之效法——在横 向结构上，将全球的地域市场进行分 类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在 竖向上，既有按产品体系划分的事业 部，也有按照行业划分的部门，还有以 销售、渠道、支持等不同的职能划分的 部门。 但时至今日，最初的矩阵管理结构已经 暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过 多等，因此IBM先对区域子公司和全球 总部的职能进行重新分工，前者更集中 在市场应对、产品本土化方面，而后者 的工作是寻找最合适的外包渠道，集中 财力研发，对呼叫中心这种可以统一处 理的事业进行整合。 这意味着随着全球化的深入，应该适时 考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和 提升，以适应全球和本地市场的变化。 矩阵管理是对组织资源相关方面的一种 平衡，通常是围绕产品线或者业务线的 组织资源以及按职能或地区划分的组织 资源二者之间的一种平衡。 这种组织管理模式最初出现于20世纪50 年代的美国，而进入20世纪80年代后， 矩阵管理也曾经遭到很多非议。 但到了1990年代后期，尤其是进入21世 纪后，随着外部运营环境的变化和信息 沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引 起企业界的重视。 矩阵管理是在特定环境中平衡与处理相 关问题的一种组织管理模式，并非是一 种时尚，并非是一种唯一的选择，它并 非可以运用在所有的组织管理中，而且 在特定的文化环境实施要考虑到其相应 的风险，要预先采取相应的措施控制相 应的风险。 矩阵管理的优点 矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方 式，通过跨职能部门的设立，强化彼此 间信息的流通，更加灵活、有效地协调 各项不同业务的发展。总体来说，矩阵 管理有以下三个优点： 1.更加柔性可扩展的组织结构模式，应对 多元化竞争 在矩阵管理模式中，可以创造一个内部 竞争的环境，可以应对多元化的组织发 展和市场目标，同时取得组织资源的平 衡。比如在多品牌的消费品公司，品牌 矩阵管理可以应对多元化的市场和客户 需要。从组织弹性来看，针对特定的问 题，企业可以在最短的时间内优化配置 人才，组成一个团队，把不同职能的人 力资源组成团队，寻求解决方案，这样 组织就具有柔性。 2. 以客户为导向的组织架构，实施差异化策略 矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组 织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意 识。比如国内一家大型IT企业就以产品事业部 划分，其每个产品事业部都可以根据该产品的 市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市 场促销策略、渠道策略等，可以采用不同的销 售方式，如直销、分销、代理、OEM、ODM 等。 有效避免产品策略、市场策略的一般化 和简单化，采取差异化的策略，能取得 差异化竞争的效果。 3.组织资源共享的管理模式，实现资源优 化配置 组织资源的使用效率和效益，决定着企 业最终的资产收益。 矩阵管理模式使得组织资源能够在不同 的产品和服务之间灵活分配