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PAGE 8 xx供应商管理办法 1． 管理职能 1.1供应商管理涉及公司内多个部门，需要多部门通力合作。项目运营部在公司管理层的领导下，牵头供应商管理相关工作。 1.2 项目运营部负责公司所有项目货物的运输及关联操作的整体组织、现场协调及安全管理。 1.3项目运营部负责供应商资料收集、整理、统计工作，负责供应商评估。 1.4项目运营部各项目组负责具体项目的实施和协调以及供应商的监督。 1.5财务部负责项目费用结算的审核工作。 1.6财务部负责项目费用的支付工作。 2. 管理目标 2.1充分利用各种有利资源，满足客户和项目需求，合理降低项目执行成本，有效降低渠道风险与合同风险，实现公司综合效益最大化。 2.2安全质量和经济效益并重，二者冲突时，安全质量优先。 2.3成熟渠道优先考虑。 3. 供应商类别 本部门涉及主要供应商包括但不限于： 3.1海运供应商 3.2陆运供应商 3.3港口服务（含国内、国外港口代理、第三方检验公司和其他） 3.4保险公司 3.5其他供应商 4. 供应商的选择、考核、控制和更换 4.1供应商的选择 4.1.1 针对性选择供应商：项目运营部应首先考虑在公司《供应商名录》中选择适合项目运营需要的供应商；如在《供应商名录》中找不到合适的，则项目运营部重新寻源、比价、计财部参与评审，经公司经营团队审核、审批后方可使用。 4.1.2 对于所有拟用的供应商，均要求其提供相关资质文件、相关业绩介绍、针对性操作方案（如必要）和初步报价（如必要）。 4.1.3 将供应商提供的以上文件和资料提交给计财部和项目运营部（包括风控岗位）进行综合评审，形成风险评估表或类似文件。 4.1.4 如有需要和可行，则由项目运营部牵头组织对供应商进行考察并形成考察报告。如不需要进行实地考察，则直接进入下一步骤。 4.2供应商的考核 4.2.1 国内供应商的考核内容 4.2.1.1资质文件：营业执照（或商业登记文件），营业执照年检情况（或其有效性），其他业务资质等。 4.2.1.2相关项目操作经验，供应商操作团队素质与管理水平是否满足项目运作要求 4.2.1.3 针对计划实施项目的操作方案 4.2.1.4 针对性资源满足度（人员、仓库、堆场、车队、船舶运力、吊机等物化资源）。 4.2.1.5 公司规模、财务状况（非公众公司可以侧面信息作参考）、法律诉讼纪录、业内信誉等。 4.2.1.6 报价明细。 4.2.1.7 其他关键性环境因素 4.2.3供应商控制 4.2.3.1 通过合同相关内容 A．尽可能使用本公司提供的模板合同 B．合同关键性条款：如价格条款：优先考虑直接成本控制；注意双方责任与权利划分；考虑项目资金预算；注意支付条款。 4.2.3.2 控制其他要素 A．操作水平：操作经验、工作效率、服务响应与信息反馈速度、解决问题能力。 B．财务水平：执行中价格的稳定性，可否代垫资金、代垫期间及支付条款的执行。 C．商务方面：公司正常年检、合法经营，公司高层人事变动、股权关系变更、注册资金变更、重大法律诉讼事项等。 D．多层面评估，评估后对于符合项目执行要求的供应商，执行此步骤，保留在《供应商名录》中。 （a）可以在合同执行批次小结时执行评估 （b）可以在项目执行结束时执行评估 （c）可以在合同执行中发生重大事件时执行评估 4.2.4供应商的更换 对合格供应商进行动态管理。对在项目运输中发生重大质量、安全事故及其他事故的供应商，公司所属各部门有权责令其停运，或中止合同。运输供应商项目结束后，由各经办部门组织相关人员对供应商单位进行评价，并报有关资料到公司项目运营部，经公司管理层决定是否取消或保留其合格供应商资格。一旦取消二年内不得在公司范围内参加投标。恢复资格按前款规定办理。 5.供应商管理流程 5.1海运或陆运供应商 5.1.1 项目组根据客户的发运计划，在《供应商名录》甄选并明确供应商选择范围、联系人、指导运价等相关信息，相关操作抄送公司经营团队及其他相关领导。 5.1.2 如供应商名录中无法满足运输需求，项目运营部根据上述信息组织对外询价，并负责合同的洽谈及指定专人经办审批流程，相关书面信息和重要的电话等交流信息要抄送或书面告知公司经营团队及计财部；最终由公司经营团队决定。 5.1.4 项目组按签定的运输合同安排后续工作，包括单据确认和收付款的经办。 5.1.5 零星货物海运供应商项目运营经理可自行选择合格的承运方承运，运输价格报项目运营部和公司经营团队批准后执行即可。 5.1.6 同等价格和合同条款条件下，同航线COA、战略合作伙伴优先。 5.2港口服务商（含国内、国外港口代理、第三方检验公司和其他） 5.2.1 项目组根据客户的发运计划，在《供应商名录》甄选并明确供