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建立经营者激励机制的现状、难点与对策 建立和完善经营者激励机制，是国有企业建立规范的 现代企业制度、完善法人治理结构的一个重要方面。特别 是随着社会主义市场经济体制的确立和中国加入WTO的日 益临近，以及多种经济成分的迅速崛起，国有企业面临的 市场竞争日趋激烈。在这种形势下，人才的竞争已经不仅 仅存在于国内不同地区和不同所有制的企业之间，对国内 企业而言，最大的竞争对手来自财力雄厚的跨国公司，他 们通常以原有工资的数倍、且多样化的薪酬来吸引紧缺人 才和核心人才。因此尽快建立国有企业经营者激励机制， 具有非常紧迫的现实意义。 一、国有企业经营者激励机制的现状 随着国有企业改革的不断深化，多年形成的平均主义 分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视， 长期以来经营者与企业职工2 -3倍的收入差距已经突破， 多种激励方式的探索正在进行。但经营者激励问题远没有 解决。 激励强度不足。与其它所有制企业的经营者相比， 国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性 的重要因素。最近上海荣正公司对上市公司经营者收入情 况作了一次调查，接受调查的上市公司中（145家），59% 认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有35%认为 目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结 构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。 对经营者激励不足特别体现在，一是在国有企业中， 大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出，这些 大企业本身行为比较规范，经营者自我约束较强；同时受 国家有关分配政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵 活，改革的难度较大，因此经营者收入分配一般偏低。二 是在经营者中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出。 平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配 制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅 饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一 般较小。三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。这主 要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的 自我约束也越强，职权消费越少。这些经营者往往政治荣 誉较多，但经济上的收入相对较低。 激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少 量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖 励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而 在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行 之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单 一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。 短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加 奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于 短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营 者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。 许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没 有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害 出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、 经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺 乏配套的政策，暂时还难以实行。 经营者收入分配不规范。一是对经营者的奖励带有 一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何 对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定 的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者 之间的信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式 和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是 经营者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实 际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入 分配的不合理。 二、建立经营者激励机制的主要难点 出资人到位与内部人控制。由于现行的国有资产管 理体制是国家所有、分级管理，国有资产的所有权由政府 各部门分散行使，因此对国有资产的管理，一是职责不清, 二是权力与责任不对称。归根到底，是没有人真正对国有 资产保值增值承担责任。由于责任与权力脱节，就很难保 证权力的形式真正服从与效益最大化的要求。相反，在现 实中，许多重大决策的失误、大量的重复建设、许多国有 企业的经营不善导致严重亏损直至资不抵债，等等，实际 上都找不到责任者，也没有人去追究责任者。没有人真正 为国有资产的保值增值负责，却可以支配大量的国有资产, 这才是国有资产流失的最大漏洞。国有资产出资人不到位, 必然是企业的内部人控制。在国有企业放权让利的改革基 本完成之后，国有企业的内部人控制也达到了空前的程度。 这种内部人控制远比私营企业中的内部人控制要严重的多: 私营企业的内部人控制主要源于所有者与经营者的分离产 生的委托一代理关系，内部人的行为毕竟要受到法人治理 结构的制约；而国有企业的委托人实际上并不存在，作为 出资人代表的政府与企业经营者其实都是代理人，这种身 份的相似性，使他们很容易在利益上趋于一致，因而造成 法人治理结