岗位胜任力应用探究.docx

二十一世纪，企业进入了技术高速发展、全球一体化的时代，在人才管理面临竞争全球化的挑战、满足相关利益群体需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战时，如何有效地开发和管理人才日益成为企业构建核心竞争力的关键因素之一，尤其是让有能力、有魄力、又有想法的人更好的发挥才能为企业效力，受到了前所未有的关注。 管理人才首先要从人才的选、用、育、留四个方面来入手。在当今大部分企业的人力资源管理中选人、用人、育人、留人一系列制度与措施大都基于工作分析来制定的，这些还是较好的人力资源管理企业，在一些管理不规范的企业中，招人与用人的环节，更多的是仅仅依靠面试时面试官与任用部门经理对面试者的第一印象，这就为企业将来的发展带来一定的机会成本。企业没有在这一环节采用更科学、更合理的方式，招来的员工可能不符合企业文化或者管理能力方面的要求，这种方式的缺陷在未来会逐渐显现出来。而以岗位胜任力模型作为人力资源管理的内核打造的现代企业人才管理体系，为现代企业人力资源管理提供指导，使人才的管理成为一种科学的管理模式，也使得人力资源战略与组织战略、企业文化可以更紧密的结合。 “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。首先它要建立在战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源岗位的胜任力要求是不同的；其次其要基于组织文化的特点，因为不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。所以说岗位胜任力在人才管理中的应用是以企业战略与企业文化为基础的，是和企业发展融为一体的。麦克利兰提出的著名冰山模型更好的对胜任力进行了清晰的表述。“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，如图所示： 漂浮在水面上的冰山即知识和技能的部分，是容易改变的胜任特征；而自我认知、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。我们日常的管理方式更多的是看重冰山浮在水面上的最表层的知识和技巧，往往忽视了最里层、最核心的动机和特质，而胜任力模型更多的是强调内在最核心的部分。 在我们认识到胜任力模型中提出的容易改变和不容易改变的胜任特征同时，我们就能抓住人才管理的关键要点进行我们日常的管理工作，但具体胜任力模型在企业管理中到底会有哪些方面的应用与效果呢？下文将进行详细的分析： 首先胜任力模型在人才招聘，即“选人”环节方面的应用； 人才招聘是根据业务需求，制定年度人员编制计划与招聘计划，通过招聘渠道管理、评估部门用人需求、进行招聘活动，提供满足企业发展需要的合格人才。原有的方式是根据工作分析或岗位职责等来招聘、选拔的，而应用胜任素质模型可以进行全面、系统的人力资源招聘与甄选管理。在招聘过程中包含几个重要环节：第一，填写申请表，基于胜任力的申请表的内容不仅仅包含面试者基本的个人信息和个人经历信息，还要包括了大量的与胜任素质相关的问题。不同公司、不同岗位的胜任力要求是不一样的，但如招聘HR岗位，其中的关键要素必然要包含敬业精神、协调能力、沟通能力、计划能力、团队合作精神等，在每项胜任力都要留出足够的空间用于候选人作出有针对性地回答；第二个环节，面试环节，这个环节过程中，面试考官要采用基于关键行为事件的面试法，这是基于胜任素质招聘与甄选中的核心，也是胜任力模型构建所采用的核心方法。此面试过程中面试者要对职业生涯中的某些关键事件尽量详细描述，面试官要不断深入的揭示与挖掘面试者的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对面试者未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用；第三个重要环节，还要对候选人进行测量和评估，主要是对通过行为面试得出的胜任素质程度进行有效的证实。这一系列的基于胜任力模型的招聘活动将为企业找到适合企业的员工。 其次，胜任力模型在员工培训，即“育人”环节中的应用； 应用胜任力模型作为培训课程设计的依据是当前各大国企和一些各领域领先企业广泛采用的培训方式。这种方式必须清晰认识胜任力的可塑性有高低之分。可塑性高的胜任力，意味着可以通过出色的后天培养迅速提高；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和管理者能力素质及绩效。如沟通能力与计划能力，这就是属于可塑性高的胜任力因素，我们可根据此两