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. .. 关于大规模移动网络替换项目管理的探讨 [摘 要] 本文针对大规模移动网络替换的项目特点，提出在项目管控上的措施和建议，明确项目管理的组织方式及技术把控方案。主要包含项目管理架构的搭建、目标计划的制定、信息管控、工程质量和风险管控等，使项目有序开展。 [关键字] 替换割接 项目架构 专家团队 目标控制 信息总控 风险管控 2008年，随着电信运营商的重组合并，中国形成了三大移动网络运营商。各大运营商为了抢占用户市场和提升各自在移动通信市场中的地位，对于网络的升级、改造、优化自然是少不了。大规模地扩建网络覆盖是改善网络质量的一种重要手段，还有就是大规模地对现有设备的替换和升级、优化更是快速提升网络质量的有力手段。下面，就对于大规模移动网络替换项目的管理方案进行探讨。 一、项目特点分析 在项目实施前，为了更好地管理项目，项目建设团队必须对项目的特点进行识别，大规模移动网络替换项目一般有如下几个特点： 1.项目涉及的单位、部门多； 2.项目实施中需调度的人力、资金、物资、设备多。 3.项目的工程量大，工期紧。 4.项目技术难度大。 5.项目实施环境复杂，影响因素众多。 6.项目安全风险大，风险点多。 二、项目实施建议 在各参建单位中推行项目经理负责制是有效解决以上问题的工程项目管理机制。具体的实施主要从如下几点着手去开展： 1、组建高效统一的项目团队 组建各单位、部门以项目经理为主导和相关责任领导挂帅的高效统一管理架构。相关主体单位为建设单位的工程主管部门和相关维护部门、采购部门，监理单位、设计单位、施工单位、设备厂家等。 通过建立高效统一的项目团队，加强了对项目的整体控制力度；方便解决了调动各方人员，协调多方关系，使各方全力参与和配合；对于项目实施中需调度资金、物资、设备等多的问题解决起来更是得心应手。在项目前期，为了使项目团队沟通协作更顺畅还可组织各单位项目经理培训，加强掌握该工程项目管理机制和特点。 2、制定切实可行的项目目标 有项目目标，才有项目的交付成果，才有衡量项目成果的依据。在项目启动时，应根据工程最后工期加上考虑各种可能影响因素而制约的工期来进行倒推，制定切实可行的项目工期目标。同时，确保项目按时完成一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目阶段（或子项）定义和顺序安排的方法，阶段（或子项）时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。 如，在x年x月x日前需完成设计勘察和设计出版，然后根据开工计划时间落实设备到货安排和施工队伍进场安排；考虑好主核心网建设进度和配套传输项目开展进度的配合等等。“凡事预则立，不预则废”，这句话充分说明了计划的重要性。周密而严谨的计划等于成功的一半。对于替换项目工程量大，时间紧，涉及到的bsc、msc、频点等的规划和调整都是空前的复杂，为确保已制定的项目目标得以实现，以“设备需求”、“配置清单”、“协议签订”、“机房勘察”、“割接方案制订”、“bsc安装调测”、“示范站割接替换”、“割接替换”、“设备拆迁-入库-清点-转运”等为关键路径，进行“wbs”工作包的分解，确定人力物力的配备，责任分工，人尽其才，物尽其用，制定周密而严谨的项目计划。则可为全面、有条不紊完成搬迁替换提供了保障。 3、做好工程信息总控和分析 大规模移动网络替换项目相关的专业较多，涉及单位多，项目工程量大，工程复杂，项目实施团队中成立专项信息管理小组是相当必要的。信息的及时、准确、高效对工程的整体及细节控制都可以起到相当重要的作用。 由信息小组负责收集该工程每天、每周的进度信息及相关工程（如核心网工程、配套传输工程等）进度信息，还有就是工程中遇到的各种大小问题（如配套传输进度不匹配，设备、材料到货不及时，施工日进度不理想，敏感站点，设计图变更等）。通过对信息和计划的分析对比，为工程整体或阶段细节计划的安排调整提供依据。同时还可提高工程生产率，有效地控制不必要的施工“停工、误工、窝工”等的情况。为了进一步加强信息总控对工程的有效性还应建立一个信息共享的平台，及时通报相关参建单位。比如，分层对话，每日、周召开一次工程例会和合署办公、项目日周报等方式保持高效的沟通，通报工程进展情况、协商处理存在的问题，明确职责任务。 4、组建项目专家团队 大规模移动网络替换项目技术难度大，主要体现在一般替换项目使用的新设备都是属新技术、新型号设备，施工及督导人员可能存在不熟悉情况；大规模设备的替换涉及到的bsc、msc、频点等的规划和调整都是空前的复杂；替换项目一般还伴随着对网络的性能优化调整，对于如何制定割接阶段的“网络边界”及对减少“插花”或处理好“插花”组网等问题都是技术含量较高的问题。成立项目专家团队以解决工程上的技术问题显得尤为重要。 专家团队除了要解决一些技术含量较高