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5.1.2 組織是否應該融入社會 組織除了必須履行社會義務之外，是否也應融入社會呢？回答此問題的方法之一，是比較贊成與反對的雙方看法。 個人特質 價值觀與人格。會影響個人的行為是否合乎道德。 價值觀 每個人在加入組織前，都已有一套根深蒂固的價值觀，它代表我們對是非的基本信念。就算是同一組織內的管理者，也可能有很不同的價值觀。 雖然「價值觀」與先前所述的「道德發展階段」有些相似，但兩者間是截然不同的。 結構變數 組織的結構設計也會影響員工的道德行為。 一個能以明確的規範及原則，來減低模糊與不確定性，並能隨時對員工耳提面命的結構設計，會鼓舞更多的道德行為。 其它會影響道德行為的結構設計變數有：組織目標、考核制度及獎懲制度。 組織目標：雖然許多組織都會設立目標來引導並激勵員工，這些目標有時會帶來一些意想不到的問題。一項研究顯示，不管目標的結果是否與獎金有關，無法達成目標的人較有可能從事不道德行為。因此，這些研究者的結論是「設立目標可能導致不道德行為」。 組織文化 一個組織的文化是由共通的價值觀所組成。這些價值觀反映組織所支持及相信的信念，並且會創造一個能夠影響員工道德行為的環境。 一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度的組織文化，會鼓勵較高的道德標準。這樣的文化也會鼓勵員工更積極與創新，而員工也會知道違反道德的行為是無法隱暪，同時他們也會勇於質疑不切實際或不符個人期望的目標。共享價值觀的影響力非常大，因此許多組織會用價值基礎管理來引導員工的工作方式。 事件強度 以下現象說明影響道德行為的最後一項因素—事件強度。 一個從未想要闖入老師辦公室，去偷一份會計考卷的學生，卻會毫不考慮向去年修過同一科目的學長打聽考古題； 同樣地，經理們可能認為將公司的文具拿回家沒什麼不對，但卻對挪用公款有相當大的警覺。 員工甄選 組織應將人才甄選過程—如：面談、考試、背景考核等—視為是瞭解個人道德發展、價值觀、自我意識強度與內外控程度等特質的機會。 但這並不容易，即使經最仔細的挑選，還是可能聘用道德有瑕疵的人 如果能配合其它的道德控制方式，員工的道德表現就應該不會有太大的偏差。 道德規範與決策原則 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。 道德規範書?（code of ethics）上記載著組織的基本價值觀，和公司對員工道德標準的期望。由於規範書可以減低前述的模糊與困擾，而為公司普遍採用。 在全球，道德規範書也愈來愈普遍，國際倫理協會的調查顯示，如誠信、公平、尊重、責任及關懷等共通的價值觀，在全球都受到重視。 一份針對二十二個國家企業的調查顯示，已有78%的公司訂有道德規範書。 道德規範書應該長什麼樣子呢？ 它應該很明確將公司所期望的做事精神或態度，讓員工知道； 需要有足夠的彈性，讓員工有自行判斷的空間。 一項對各種道德規範書的調查發現，其內容可歸為三類。一種規範的陳述聲明，上面記載著組織的基本價值觀，和公司對員工道德標準的期望。 道德規範書並不是很有效。 一項對訂有道德規範書的美國企業員工的調查發現，56%的受訪者在過去十二個月中曾目擊不道德或違法行為，包括利益上的衝突、暴力或恐嚇行為以及欺騙員工等。而其中42%看到這些不良行為後，並沒有向公司報告。即使在擁有完整道德規範的公司中，也有29%的員工對於不良行為默不作聲。 這是否意味著沒有必要發展道德規範書？不，道德規範書還是有其必要性。但有些建議是管理者可遵循的。 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德行為的員工。 所有管理階層都應該一直重申道德規範的重要，並對違反規範者適當的處罰。 在制定或修改道德規範書時，應該考慮對組織利害關係人（員工、顧客等）的影響。 管理者應定期對員工說明並強調道德規範書的內容。當員工遇上道德難題時，管理者應加以引導。 高階主管的領導 組織文化的養成及價值觀的提倡，都是由高階管理者所主導的。管理者的言行是組織成員的典範，「上行下效」管理者行為的影響力更是遠大於言語。 高階主管亦可藉由獎懲來建立文化風氣，某位員工為了某事而被升遷或加薪，這代表一種很強烈的公司訊息。 工作目標與績效評估 在一項司法調查中，Internal Revenue Service公司的三處辦公室被發現，員工將稅務報表及其它相關文件沖進馬桶。 受限於資源的稀少和電腦系統的過度使用，儘管他們知道這麼做是不對的，這些員工還是選擇將桌上的報表一口氣「沖走」。這個例子很清楚說明，不切實際的目標以及不當的績效評估對員工行為的影響。 在嚴格而不當的壓力下，即使是道德的員工也會覺得「為了達成目標，怎樣做都沒關係」。 一個人是否達成工作目標，常是績效評估的重點所在。但如果經濟目標成為唯一的績效評估標準，則「目標的達成與否」會成為「方法是否合理」的決定因素。如果組織想要維持員工的高道德標準，就必須將「結果」及「手段」都