某房地产公司成本工程招标采购等精细管理规定.docVIP

某房地产有限公司 成本控制方向与精细化管理实施办法 一、实施全成本控制与精细化管理的意义 随着公司的不断发展，实施全成本控制与精细化管理，充分发挥其 对企业发展的导向、规范的作用，已经成为企业可持续发展战略的必然 选择。各级部门和员工一定要从战略和全局高度，充分认识实施全成本 控制与精细化管理的意义。 二、全成本控制与精细化管理的原则 1、总体规划，系统推进。实施全成本控制与精细化管理是一项复杂 的系统工程，需要全员、全过程控制和管理。 2、过程管理，注重实效。把全成本控制与精细化管理贯穿于生产经 营全过程，注重实效，抓好每一个环节，把各项措施落实到位，力戒形 式主义和表面文章，实现管理效能最大化。 3、典型引路，示范推动。积极培育、总结、推广先进部门典型经验， 发挥典型示范带动作用。 4、从严考核，奖惩兑现。建立健全制度保证和约束体系，严管理、 严制度、严考核、严奖惩，用制度确保各项工作的落实。 5、加强协调，合力推动。全成本控制与精细化管理涉及面广、内容 交叉，必须由各部门在公司领导的统一领导下，加强协调，明确责任， 分工落实，形成合力。 三、全成本控制与精细化管理的目标 - 1 - 通过实施全成本控制与精细化管理，努力达到“五个提升”：管理理 念全面提升，管理内容全面提升，管理手段全面提升，管理方法全面提 升，管理效能全面提升。 四、全成本控制与精细化管理的具体实施 （一）设计管理 成本控制的关键在于项目的产品定位和规划设计阶段,设计部在成 本控制方面担负的责任尤其重大，主要从下述几个重要方面进行成本控 制和精细化管理。 1、设计单位的确定：单体建筑面积大于 1 万平方米或无法计算建筑 面积、预算造价大于 20 万元的工程项目，必须通过招标方式确定，设计 部负责招标文件的编制、评审、发放及技术标的评标，预审部参与商务 标的评标，设计单位确定后，设计部负责设计合同的签订。建筑面积小 于 1 万平方米或无法计算建筑面积、预算造价小于 20 万元的工程项目， 由设计部根据前期所选用的设计单位的综合情况，比价后择优选取设计 单位，经设计部分管副总同意后，报公司总经理、董事长签批，同意后 进行设计。 2、规划及方案设计阶段，设计负责人组织部门内各专业工程师不断 地对方案进行优化，并通过合理的户型方案、平面布置和结构形式，控 制造价。 3、设计部负责人根据整个项目的规划和进程，合理安排设计时间和 进度，保证设计图纸的质量。充分考虑图纸设计和图纸审查的时间，由 设计部牵头，组织总工办、工程部对拟用于招标的图纸进行审查，审查 次数不少于 2 次，每次审查意见报设计分管副总、工程分管副总签批， - 2 - 签批同意后报预审部备案。设计院根据审查意见进行修改，修改后的图 纸经设计部确认后，由设计部下发至各相关部门，发图的时间不迟于招 标计划确定的时间，严禁不经审查直接下发，在招标期间和施工过程中 出现大量的变更图纸及变更资料。因审查不严，造成损失的，按公司绩 效考核规定对相应人员进行责任追究。 4、在满足建筑效果和功能的前提下，合理地选择材料档次和配置。 根据需要确需指定品牌或厂家时，同一档次的材料不少于三家，由设计 部主管工程师汇总有关资料并提出书面申请，经采购部、总工办、工程 部、预审部综合评价认可后，经设计分管副总审查，报总经理批准后执 行。 5、所有设计变更的资料，主管工程师按照标段及不同的专业划分， 统一编号，不得缺号、重号。同一设计多次修改时，需标明前期的文件 作废，并注明作废的文件编号。所有设计院下发的变更及设计部下发的 工作联系单等变更资料，设计部主管工程师审核、设计部负责人签字后， 经设计分管副总签批，报总经理批准同意后，报预审部备案，备案后的 设计变更才能作为造价结算的依据。 6、有机地将设计规范、施工规范及验收标准相结合，每两个月由设 计部负责人，组织总工办、工程部负责人及主管工程师进行讨论、交流， 对工程中可能影响竣工验收及使用不合理之处，及时采取措施修正，减 少由此造成的成本增加及工期延长和施工单位的索赔。 7、主管工程师每两个月对出现的变更类型、原因进行分析汇总，分 别报设计分管副总和总经理各一份。 8、在需要深化设计的工程招标时，由设计部主管工程师牵头组织总 - 3 - 工办、工程部主管工程师出具详细的技术要求，经设计部、总工办、工 程部负责人审批后，经设计分管副总及工程分管副总签批，报总经理批 准后下发。严禁定标后随意更改技术要求和配置，造成成本增加。 （二）工程管理 工程精细化管理就是在工程管理中做精、做细，在实施的过程中， 要对工程的每一个节点的质量、进度、安全、成本明确目标，并使之落 实到每一个人，争取实现零隐患、零问题、零投诉的“三零工程”目标。 1、由工程分管副总组织总工办、工程部制定详细的质量、进