新形势下人力资源培训体系的创新与实施.docx

经济危机下的公司管理要关注以下三个重要问题：第一是要专注公司的战略愿景不动摇。困难时期是企业自我提高甚至快速发展的最好时机，最重要的就是要保持前后目标的一致性----我们要始终做到临危不乱。第二是要调整你公司的经营管理而不是试图调整宏观经济发展的全局，因为你一个企业没有能力对全局产生很大的影响，我们要通过迅速消除内部的风险来达到既定的目标。外部的危机已经给我们带来了很多的麻烦和困扰，所以我们不能再给自己制造各种无谓的麻烦和困扰。第三是要积极开展相关多元化和纵向一体化，积极向外部和新的市场发展――无数事实证明这常常是特殊阶段最为有效的战术。 在经济危机的情况下应该明确的是：我们必须要了解经济危机的周期，了解企业发展的生命周期，为什么？你只有在了解这些周期的前提下才能知道相关的应对措施是什么。危机管理就其本质而言，实际上是一种特殊情况下的组织学习，我们通过这种特殊情况下的组织学习能够使自身的生存和发展能力得到进一步的增强，同时组织的文化也会随之发生一些相应的变化----这种危机管理的模式是一种在特殊阶段能够使企业的核心能力大幅提升的组织学习模式。 下面我们谈的一个话题是：员工培训的意义。我们以前经常提起的一个概念是知识管理。这种知识管理实际上就是把核心员工的知识，用一种有形的方式记载、沉淀下来，不断充实到公司的知识库并在全体员工中进行充分共享的过程。如果我们有正常运转的、良好的知识管理体系，我们一些优秀的员工、咨询师和培训师的知识就能够大量地积累、沉淀下来并在全体员工中充分共享，即使发生员工大量流失的情况，企业也能在很大程度上实现自身所期望的知识积累和传承。而现代意义上的员工培训关注的实际上是素质管理，也就是员工素质的积累、沉淀以及在全体员工中的充分共享。换句话说不只是关注 KM而更多的是关注内涵完整的QM。不同企业竞争力差异的根本在于员工素质的差异，这个员工素质由知识、技能、理念和心理状态等要素共同构成，知识仅仅是员工素质一个组成部分。优秀个体的素质要有效地转化为整个团队的素质以使整个团队走向优秀----这是我们追求的境界和目标！ 具有强大竞争力的企业能够将个别员工的卓越素质迅速、全面、深入地转化为员工团队共有的素质。员工培训是推动这一转化的有力武器。员工培训是我们企业精神再造、员工情感再造以及企业人才结构升级的过程。 经济危机下如何构建具有竞争优势的培训体系(培训体系专题： 具有竞争优势的培训体系实际上是以风险管理培训和核心能力的培训为中心的体系，它的培训对象是全体员工，而关键对象是企业的核心团队。公司的培训资源的80%要占员工总数20%的核心团队倾斜----特别是在危机期间更要明确这一点。风险管理培训包括风险辩识培训，风险分析培训、风险评价培训和风险应对培训。在危机阶段企业的培训体系可以分为非核心员工培训体系、核心员工培训体系和中高层管理者的培训体系等几个层面，对核心能力培训的要求各有侧重但彼此紧密关联。 在危机阶段我们最有效的战略就是刚才谈到相关多元化和纵向一体化战略。这样一个战略涉及到大量的兼并和收购，我们需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部储备！危机阶段企业要做的最重要的人力资源管理决策就是管理者储备接替计划。这是适应危机阶段和后危机阶段企业战略调整、快速扩张、业务转型以及核心团队优化组合需要的管理人员选拔计划，一般由外部招聘、轮岗储备、定向培训和适时接替四个阶段构成，企业中期培训规划的核心组成部分就是这个计划中的管理者定向培训----这是企业在危机阶段重点要做的工作。企业培训在这个时期具有高度的针对性，与干部储备接替计划紧密地结合在一起了。 管理者储备接替计划的重点培训内容，包括企业战略管理培训、风险管理培训、法律法规培训、文化管理培训（包括跨文化管理培训），专业知识技能等领域的培训反而不是这个计划最重要的内容。 大家知道阿尔卡特―朗讯公司的情况。这是法国的阿尔卡特和美国的朗讯携手合作的产物，刚刚成立的时候是规模仅次于美国思科公司的全球第二大电信设备供应商，成立后不久就陷入无休止的内耗和持续的业绩滑坡之中。为什么出现这样的情况？最主要的原因是在法方管理团队在企业兼并整合之后在文化管理方面一败涂地。大家知道法国企业比较强调人性化管理和政府公关，而美国的企业相对来讲比较强调工作效率、开拓精神和个人主义，彼此对对方的文化有很强的抵触情绪，很难相互融合。而且法方管理团队既没有也不愿意去全面、深入了解美方管理团队的文化----既不了解对方的文化，也不去宣传自己的文化，所以整个公司的管理团队一直处在无谓的内耗之中。 08年底由于高管更换风波及金融风暴蔓延至欧洲，投资者对阿尔卡特--朗讯彻底失去信心，其股价开始出现自由落体走势。今年第一季度，中国华为技术有限公司在全球移动通讯设备市场排名第三，而且超过了阿尔卡特―朗讯。这个情况在