2019年中支发展论坛组织发展专题分析优质教材.pptVIP

2012年上半年，全系统13个月考核留存率为21%，较2011年全年提升6个百分点。 4、通过考核看管理——13个月考核留存率 4、通过考核看管理——13个月考核留存率排名 序号 中支 13个月考核留存率 1 内蒙古乌海 49% 2 湖南常德 45% 3 山西临汾 44% 4 福建泉州 41% 5 吉林辽源 40% 6 新疆阿克苏 40% 7 新疆克拉玛依 39% 8 湖南株洲 39% 9 湖南岳阳 39% 10 湖南娄底 38% 序号 中支 13个月考核留存率 1 湖北宜昌 6% 2 河北秦皇岛 6% 3 江苏淮安 6% 4 湖北武汉本部 7% 5 江西赣州 7% 6 陕西安康 8% 7 湖北荆门 9% 8 湖北恩施 11% 9 安徽合肥本部 11% 10 河北衡水 11% 中支前10名 中支后10名 目 录 1、人力对队伍的影响 《基本法（2011版）》 对A、B版主任维持考核进行调整，由组员人数调整为实动人次，但规模人力的多少仍至关重要！ （一）规模人力多少，是团队生存的基础 实例：规模人力多的团队与规模人力小的团队，收入的不同： （二）活动率的高低，是团队稳定的前提 实例：同一规模人力的团队，活动率不同，收入也不同： 思考：作为一名管理者，您是否了解所属每一个团队的规模人力？活动率？ 部经理 部规模人力 月均收入 月均管理收入 月均管理收入占比 A 124 196843 145615 74% B 36 2371 1249 53% 部经理 部规模人力 月均活动率 月均收入 月均管理收入 月均管理收入占比 A 158 72% 227503 182061 80% B 157 24% 7627 6499 85% 2、架构对队伍的影响 实例：营业部组数、直接育成组数的多少，对队伍稳定的影响： 营业部直接育成组数越多，架构越扁平，月均管理收入越高，管理收入占比也会越高。 部经理直辖组人力越多，体能越强，结构越合理，才能育成更多的营业组。 思考：作为一名管理者，您所属每个团队的架构是否烂熟于心？发展的优势及短板何在？ 3、收入对队伍的影响 《基本法（2011版）》推出后，各层级人均收入同比均有大幅度提升，利益导向明显，但机构间、团队间两极分化也愈加突显。 实例：某中心支公司，主管层级人均收入处于系统中等水平，而通过主管层级收入分档分析，两极分化极为明显，一半以上主管收入居于贫困线下。 1、主任人均收入与分档分析 2、经理及以上人均收入与分档分析 思考：作为一名团队管理者，在关注绩优团队建设的同时，更需要关注在队伍中占比较多的“弱势“群体，通过人力清分，找出他们发展中的不足，分类指导，提升意愿、技能、管理水平，提高收入，持续发展。 4、考核对队伍的影响（1/2） 从二季度考核情况看，综合考核通过率仅47%，试用层级考核通过率为30%，是影响整体数据的主要原因，但主管层级的考核通过率也仅为78%，较一季度下降3个百分点。 思考一：考核标准过高？ 1、浙江绍兴、新疆哈密、吉林辽源、内蒙古乌兰察布主管人数在13人以上，考核通过率100%；38家中支考核通过率超过90%。 2、以B版业务主任维持考核为例： 按当前系统平均水平，组均规模人力10人计算，每月实动率只需达到20%，即可达到实动人次考核标准；按系统1-7月人均产能7651元计算，每月小组只需2人开单，即可完成直辖组FYC考核；按系统1-7月件均产能3992元计算，主管本人每月只需开一件单，即可达成个人FYC考核。 4、考核对队伍的影响（2/2） 思考二：考核要求过严？ 实例：某分公司资深业务主任连续保级，连续降级，形成恶性循环，小组业绩每况愈下，离考核标准也愈远。 思考： 1、基本法考核是管理者行使对营销团队管理的工具，如果它不再起作用，管理如何落实？ 2、主管屡次保级，是否能真正解决团队发展乏力问题？ 3、基本法严格考核，是否是造成当前新增乏力，晋升意愿不强，组织发展萎缩的直接因素？ 考核时间 个人FYC差距 直辖组FYC差距 直辖组实动人次差距 累计育成组差距 2011年四季度 0 0 1 1 2012年一季度 1815.7 10817.03 4 1 2012年二季度 1233.1 10950.73 8 1 第*页 ——2012年中支发展论坛组织发展专题分析 目 录 1、通过人力看队伍——绩优人力持续攀升 绩优人力/规模人力 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 月均 2011年 16% 6% 16% 7% 7% 14% 10% 11% 2012年 19% 11% 19% 11% 11% 17% 10% 14% 月均绩优人力 2012年1-7月系统月均绩优人力28939人，同比提