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知识管理的正确之路 一种渐进的方式将保证你的昂贵知识管理系统切实起作用！ —— 西蒙妮·卡普兰（Simone Kaplan） 综合摘要 知识管理（KM）是组织如何从它们的智力资产中萃取价值。由于它是如此宽泛的一个目标物，应用知识管理没有一刀切（cookie-cutter）的方法。 许多供应商力推一切齐全即可使用的系统，促进了一刀切（one-size-fits-all）的心理和关注焦点错位于技术而不是人和过程——这些全都有害于KM的投资清偿。但是，也有一些步骤是组织筹划更为成功地实施KM所能遵循的。 首先，执行官必须评估他们对KM的战略性需求是什么。然后，他们应该检查当前知识流程的有效性，以及组织文化是否能适应程序变革。一旦他们解决了这些问题，首席信息官就能评估现有的IT 基础设施，确定它是否适合KM，或者是否需要新的系统。 汤姆·罗西（Tom Rossi），是位于美国罗得岛州纽波特（Newport, R.I.）的海军战争大学（Naval War College）创新实验室主任，他在1999年开始一项知识管理的初步尝试之际，认为自己了解一切。罗西及其团队负责为电脑虚拟的军事演习创造一种未来主义式的环境。这个演习每年举行一次，已有20多年历史，大约有500名军事的和非军事的高级演习人员，这些人需要共享军队部署、战斗准备和战场环境等方面的实时信息。在罗西的知识管理（KM，Knowledge Management）项目出现之前，演习人员的指挥官们收集信息不得不通过电话、备忘录、电子邮件和演习工作簿——这些途径中没有一种支持战斗情形中必要的即时决策。 罗西及其团队装配了一个KM系统，这个系统综合了一套协作软件、一个海军军事演习工具软件和提供因特网视频和聊天功能的微软Exchanges Conferencing Server通信软件。在演习年度里，罗西和工程师以及一个计量团队一起工作，对这个系统进行调整。他们调整指令和控制性数据库，以便不同的指挥官能够接触到相同的信息；当一群军官谋划军队部署和作战策略的时候，下级指挥链上的其他参与者能够看见这些计划同它们形成之际一样，还能够预料自己的任务是什么。 理论上，罗西的方案听起来极妙。但到了2001年，这项技术陷入了困境。“我们拥有小配件和工具，但是当把演习者集合在一起时，一切变得很明了，我们给了参与者太多IT”，罗西说，“当我们培养演习人员利用新工具获得加速时，演习进行顺利，但他们却被彻底挫败了”。因此，2002年的军事演习被取消了。 罗西的失足是个通例。尽管知识管理是个相当不错的领域，拥有许多实惠之处，譬如减少新雇员培训时间、改善决策和提升运营效率，但是很难利用好它。Shir Nir说：“IT型领导易犯的最大谬误就是认为知识管理等同于技术”。Knowledge Transformation Partners (KTP)是一家总部设在纽约的知识管理咨询公司，Shir Nir是这家公司的管理合伙人。他还说，“不管是要数据库还是要入口，通常人们着重于技术需要来启动一个知识管理项目的。但是，问题的关键却在于人和过程”。 首席信息官们专注于技术是自然的，很多供应商也乐于销售所谓的现成KM系统为他们效劳。然而，正如罗西以及无数同伴所认识到的，没有“一刀切（cookie-cutter）”的方式来应用知识管理的。对于知识的含义以及如何对其进行收集、归类和知识对于雇员的可利用性，每个组织和公司都有自己独特的界定。对一家公司奏效的（知识管理）未必能为另一家效劳，因为组织知识具有很强的主体性，会因主体不同而不同。 根据Nir的说法，“一刀切”（one-size-fits-all）的心理，加上重视技术胜于重视人员和过程的趋势，使得知识管理能带来的真正好处晦暗不明了。这无助于我们认识到知识管理在不同的组织意味着不同的东西——经常涉及到不同种类的技术。 就技术而言，知识管理（KM）经常囊括了一些与客户关系管理（CRM）和销售自动化（sales-force automation）相同的领域，后两者都在收集信息试图增加效率和提高服务质量。由于知识管理通常需要变更工作模式，因而它也同变革管理和人力资源有些交叉。许多知识管理实践努力的制擎点（sticking point）在于：被认为对组织有价值的知识经常是与个人的经验、态度和行为紧密联系在一起。例如，使一个销售人员比另一个销售人员业绩更好的东西可能只是他个人的关系名录。由于大多数的销售员是厌恶与人分享任何内部客户信息的，组织必须为他们提供如此做的动力，例如给他们提供补偿或者鼓励他们亲密地协作销售而不是单打独斗。这就是为什么专注于人和过程是如此之重要。 广义地看，知识管理是组织从智力资产中萃取价值的过程。为了使知识管理行动闪亮登场，首先，执行官必须评估组织是否对知