业务运作及职能管理诊断报告-1122final课件整理.ppt

对普通员工的激励手段只有每年两次红包，实际上根本不能有效提高员工的积极性和主动性，难以发挥激励作用 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资 奖金 员工福利 排忧解难 劳动保险 股权 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 休假 津贴 激励效果 人事权高度集中，公司管理层不能有效激励下属，严重影响了公司管理的执行力 指导权 淘汰权 配置权 评价权 选择权 人事权 老板一人决定，管理层有一定的建议权 管理层对下属有指导权，但多为一种义务和责任 年终奖由老板一人决定，管理层的影响力很小 人员招聘基本由老板一人说了算 管理层没有人员配置权 管理层有基本的评价权，但无评价决定权 表示管理层有一些 表示管理层基本没有 分配激励权 管理层人事权不足直接导致： 公司管理执行力差； 公司员工工作效率低； 管理层没有奖励的权力，考核变成一种只罚不奖的机制，使得考核推行非常困难； 员工工作表现变形，所有员工都尽力在老板面前表现积极，但老板不在时，则相互推诿。 管理层缺乏对于下属的管理手段 资料来源：访谈发现 人力资源管理需要公司各层面的员工参与才能使人力资源管理之轮顺利滚动，取得良好的效果 专职人力资源管理人员 公司领导制定标准并进行有效介入 公司领导 绩效考核 员工培训 职位分析及岗位设计 员工招聘 员工激励 直线经理 负责对下属的岗位工作指导、沟通；协助人力资源管理部门收集相关信息、办理招聘、培训、考核等事项、执行公司人力资源管理各项制度 制订公司人力资源管理制度、负责组织办理招聘、培训、考核、薪酬计算、岗位调动、职位升迁等事项 普通员工：可见利益 直线经理： 策略性薪酬－完成任务 人事管理人员： 薪酬战术－体现系统公平 最高层领导： 战略性薪酬－组织未来 老板直接决定每个人的奖金金额，没有精力顾及明确的薪酬战略 薪酬体系不明确，容易引发员工对公平性的疑虑 缺乏目标管理和绩效管理意识，薪酬与绩效没有有效挂钩 薪酬体系的不透明降低员工对收入的可预见性，缺乏安全感，影响工作的主动性 人力资源的薪酬管理中，每个人的目标和任务不同 薪酬：缺乏明确的薪酬战略和制度，不利于员工的工作主动性和积极性的发挥 收入结构不合理，月度收入基本固定，每年两次红包所占比例过大，看不到薪酬的持续激励作用 月度工资中岗位绩效工资事实上固定，没有真正和岗位实绩挂起钩来； 员工的年度收入中，每年两次红包收入之和比重达到50％以上，比重过大；并且难以明确红包收入和工作成果的明确关联性，导致员工对收入预期缺乏安全感 经验和调查表明，年终奖所占比例在30％左右比较合适。 员工福利、保险政策不明确，直接影响员工工作积极性和主动性 明天我的劳动保险还有吗？ 老板太抠了，劳动保险都不给我 必要的劳动保障是员工安心工作的前提！ 工作保健因素的缺失直接导致员工的不满！ 经调查发现，公司没有明确的员工福利、保险政策； 部分员工有养老保险和医疗保险，部分员工却没有：这会导致员工之间存在心理落差，不利于建立一种和谐的工作环境； 养老保险、医疗保险等国家强制性保险的缺乏，使得员工感觉不到公司对员工工作安全的关心，这会阻碍员工工作动力的提升。 缺乏明确的休假制度，终究限制公司的规范化发展和在员工心目中的亲善形象 考核：缺乏目标管理和绩效管理意识，导致公司目标不能分解落实到人，并进行有效考核 公司领导预定目标 目标管理流程 分解公司目标 确定下级目标 目标实现的 过程控制 对结果进行评估 商定相关条件和 对结果的考核 总结经验 逐步提高 如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为公司的总目标努力工作呢？ 调查发现，公司员工普遍缺乏目标管理和绩效管理观念，而目标管理、薪酬与绩效挂钩是考核有效执行的必要条件。公司必须强化目标管理和绩效管理观念的灌输和引导 明确各级职责分解和目标分解的关系，规范岗位责任体系是有效考核的基础 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 岗位职责 静态的职责分解 部门宗旨 部门年度目标 公司长远发展目标 公司年度发展目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 各专项规划 工作流程 部门考核 岗位考核 动态的目标分解 考核：月工资偏低，年度奖金不明确，直接影响了员工对考核的积极性 明确的部门分工，清晰的岗位职责，稳定的员工岗位，合适的月工资收入，明确的年度收入预期等是考核有效执行的基础 过去推行的考核体系指标不科学，考核力度小，兑现性差，使得考核的有效性大大降低 考核期限 考核指标 考核结果 现行考核体系评价 考核兑现 考核部门 每月一次，时间频度比较合理，但月度考核的内