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第三章：人力资源规划（HRP） 第一节、人力资源规划 第二节、人力资源需求 第三节、人力资源供给 一、什么是人力资源规划？ 根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况，制定人力资源获取、利用、保持和开发的政策，确保组织对人力资源数量和质量的需求，使组织和个人长期收益。 简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 三层含义（或可商榷之处） 不仅是环境变化而更重要的是战略规划 制定政策（获取、利用、保持和开发） 组织目标和个人收益 二、为什么要进行人力资源规划？ 1 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议； 2 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； 3 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 4 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排 5 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整 6 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。 三、人力资源规划模型 人力资源规划的基础 企业战略 人力资源规划 第二节、需求预测 需求信息：与人员变动密切相关的因素 组织结构、职位设置和人员配置合理性； 员工减退情况、工作情况、劳动定额等； 发展战略、市场销售量预测情、经济技术发展趋势等。 预测方法 主观判断法：专家意见法，德尔菲方法 统计分析法（趋势分析法） （1）经验推断法 先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。 （2）德尔菲法 此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度 （3）总体预测法：这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下： (L agg+G)1╱x EN= ——————— Y 其中E N——代表N年后预测劳动力的数值 L——代表目前企业活动的总值 G——代表企业活动在N年后的成长总值 X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05） Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值 agg——代表总体的数字 这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。 例：一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1000 000元用1人（Y=1000 000），依此推算，5年后需用人数为： （60 000 000+20 000 000 ）*1/1.05 E5= ---------------------------------------------- 1 000 000 =76.19 ≈77（人） （4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 工作负荷法 例 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。 第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。 （5）趋势预测法 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段