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国际项目管理专业资质认证(IPMP) 案例讨论报告 百盛商业自动化管理系统实施项目案例 分组:第1小组 时间:2011年1月8日 项目团队 项目角色 姓名 主要责任 项目经理 侯成亮 整个项目的组织和管理 勘探工程部 现场勘探 设计部 初步设计、详细设计 财务部 王克勤 成本的控制和分析 风险部 张行虎 风险的控制 综合部 严栋 计划的制定、实施控制 阮征 内外部的交流和沟通 人力资源部 边同昭 人力资源的保证 项目报告主要内容 1 项目背景分析 2 项目目标确定 3 里程碑计划 5 工作分解结构 6 责任分配矩阵 7 项目进度计划 8 人力资源计划 9　项目费用计划 10 项目沟通管理 11 项目风险管理 4项目组织管理 1. 项目背景分析 项目背景 广州蓄能电站－增城500千伏II回送电线路属于广州抽水蓄能电站二期工程的配套送出输变电工程，是亚洲开发银行贷款建设的项目，为国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，由广州电力工业局（业主）负责筹建，线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币。该工程建设周期较短，技术难度高，要求1996年5月前完成初步设计、1997年7月前完成现场勘测和施工图设计、1997年10月前进场施工、1998年9月前完成施工安装工作。 1. 项目背景分析 项目特点分析 1、规模较大：线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币，设计工作量大，工程涉及专业多、地域广、部门协调工作难。 2、技术要求：该工程建设周期较短，设计要求高，国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，地质环境复杂。 3、项目工期：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，共计32个月，其中设计项目工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月。 4、设计项目费用：总费用1000万元人民币。 5、相关干系人：业主为广州电力工业局、施工单位及监理公司。 1. 项目背景分析 项目管理策略 1、本设计项目根据其周期短的特点，我们着重抓好进度管理，尤其是里程碑的监控和管理。 2、本设计项目面临技术难度高的要求，我项目组特意加强风险管理，建立了风险制度、成立了风险管理委员会、通过月例会制度进行风险动态管控等手段进行风险控制，在费用与进度计划中均做了风险预留。 3、本设计项目的勘测任务重，电线线路跨度长，跨地域广，涉及专业多、政府部门多，我们着重进行了沟通管理，进行项目干系人分析、制定沟通策略。 1. 项目背景分析 项目名称 广州蓄能电站－增城500千伏II回送电线路工程勘测设计项目 项目目标 成果目标 回送电线路设计方案 工期目标 设计18个月 费用目标 （人民币） 成本900万元，其中风险预留80万元，利润100万元 交付物 回送电线路工程勘测报告与设计施工图纸 交付物完成准则 符合国家超高压线路设计要求 阶段性交付物 初步设计 初步设计报告 勘测报告 勘测报告 详细设计 施工设计图纸、标书编制 施工服务 施工现场各类记录、整体验收报告等 工作描述 发电厂的设备检修和调试 所需资源估计 勘测人力、设计人员、管理资源及资金等 项目经理： 侯成亮 2. 项目目标确定 项目目标 （1）交付成果：回送电线路工程勘测报告、设计施工图纸及标书。 （2）工期目标：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，共计32个月，其中设计项目工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月； （3）费用目标：项目设计费用900万元人民币，利润目标为100万人民币； （4）质量目标：满足业主要求和国家相关标准； （5）环境目标：环保要求达国家标准； （6）安全目标：无人身事故。 4. 项目组织管理-企业组织结构 4. 项目组织管理-项目组织结构 5、工作任务分解（WBS） 6、责任分配矩阵 7、项目进度计划-工作关系表 7、项目进度计划-网络图 7、项目进度计划-关键路径 从甘特图以及单代号网络计划图中可以看出，本项目的总工期是30个月。关键路径是（111 -112 -113 -114 -122 -123（124）-125-131-132-133-134-151-152）。在进度控制上必须加强关键路线上各项工作的实施。 7、项目进度计划-干特图 8、人力资源计划-估算表 8、人力资源计划-勘探人员负荷图 8、人力资源计划-设计人员负荷图 8、人力资源计划-管理人员负荷图 8、人力资源负荷图-总人员 9、项目费用计划-费用估计表 9、项目费用计划-费用负荷表 9、项目费用计划-费用负荷曲线 10、项目沟通管理 项目的综合管理的思想目标： 1、在工作方法上：“系统思考、频次管理、表格操作”来确保管理目标实现 2、在信息管理方面：我们强调信息全面、时效、真实 3