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一个管理者搭配五个下属 一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？研究发现，“乘5”规则值得药企管理者借鉴，即以1个管理者加5个下属为原则搭建组织架构。 学校几乎所有的班级里都是这种结构：有一个班长，管理整个班级；还有几个课代表、委员，分别负责班级的某一方面工作，比如学习、劳动、体育、文艺等。此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的成员由组长负责，在许多时候统一行动。为什么班级中会出现这样的结构呢？这显然是为了方便管理。假如把药品经营企业看成一个团队，董事长、总经理、部门负责人看成管理者，那么，一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？ 研究发现，几乎所有的团队都采取1个管理者加5个下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为“乘5”规则。 譬如，一个刚开始申办成立的药店，往往只有药店负责人、药品采购、质量管理、验收、保管、养护、营业员等五六个人员，这时候的药店负责人就要管理这几个人，才能够很有效率地带领团队开展经营活动。 随着企业的做大，药店申办成立为药品零售连锁企业，这时的企业组织扩大为由零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部等机构组成。其中，零售连锁管理总部由质量管理部、业务采购部、财务物价部、人力资源部、信息控制部、零售事业部等组成；配送中心由存储组、养护组、配货组、运输组等组成；零售管理部由门店1、门店2等若干门店组成。这时候人员规模扩大到5乘8，即40人或50人，企业的负责人(总经理)还能够直接管理这些人吗？一定很难。他需要设立中层管理者，即任命质量经理、业务经理、零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部的负责人，而他依然只管理5个中层管理者，而每个中层管理者再向下管理5个基层员工。这就形成了管理学中人们熟知的金字塔型。 当企业进一步扩大，企业申办成立为药品批发公司，公司设立董事会，企业组织设立由质量管理部、物流部、业务经营部、办公室、财务部等机构组成，而质量管理部又由进货、销售、储运、运输、分公司等机构组成……人员规模达到了5乘5再乘5的时候，如何管理这100多人的队伍呢?此时，合理的选择是再建立一级管理层，假如老板作为一级管理者，那么，在他之下是5个二级管理者，每个二级管理者再管理5个三级管理者，每个三级管理者管理5个基层员工。依此类推，企业规模继续扩大，就继续应用“乘5”规则。 假如管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5以下”规则，整个团队将会出现官多兵少的情况，大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的价值很小，而基层员工累死累活，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润“蛋糕”；假如管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5以上”规则，整个团队又该是什么情形呢？管理层要照顾各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，轻易产生懈怠。即使上下都很敬业，依然会出现信息不能及时沟通的问题，不利于事业的发展。 随着我国市场经济体制改革的不断深入，我国药品经营企业也在加快产业结构调整，加大企业兼并、联合、重组、整合的力度和进程。按照我国政府对医药产业宏观发展的总体思路，药品经营企业加快向规模化、集约化方向的发展，并积极建立现代企业管理制度。企业组织机构的设置将按照精简高效、事权明确、管理科学的原则，逐步趋于合理和完善。上述“乘5”管理规则值得药企管理者借鉴。 药企留住人才有多难？4招破解人才管理难关！ 人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，成为医药企业获取竞争优势的关键之一。由于医药行业的特殊性，医药企业的人力资源管理还存在诸多难点问题。 一、人力资源规划与配置难。医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构、提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。 二、中高级人才引进难。面对医药行业内外不断变化的环境，企业需要引进四类关键人才：具有良好的职业操守、有多年行业经历的高级管理人才；具有行业背景及丰富项目管理经验的资本运作人才；对市场敏感且反应迅速的营销人才；具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化态势，互相挖角现象普遍存在。因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。 三、人才的培养与开发难。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各地销售网络上的销售人员，他们普遍年轻、聪明、肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。所以，如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划，提升整体销售管