ERP企业资源规划导论第11章ERP导入的两个案例.pptVIP

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 二、專案執行階段 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行(as-is)與未來的(to-be)企業流程，專案團隊中資深的各部門代表(5)與導入顧問充分配合(10)並溝通協調(4)，運用適當的專案管理方法和工具(14)，共同擬定適當的導入策略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與ERP系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾(2)仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 三、調整整頓階段 系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升(17)。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合(8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員工(16)和再造後的企業程序(15)可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。 ERP企業資源規劃導論─第11章ERP導入的兩個案例 中央大學資管系副教授 何靖遠博士 93年9月16日 E-mail: chuckho@.tw 大綱 ERP導入實務案例－旺宏電子 ERP導入實務案例－廣達電腦 ERP導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素 ERP導入的實務案例 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； 第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS) 旺宏CIS計畫的階段架構 旺宏AOM的專案組織圖 旺宏電子階段性導入ERP的過程 專案組成－user ownership 「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」 第一階段－ 前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第一階段 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 「目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」 「概念性設計」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)」 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」 工作團隊的配置 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第二階段 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/RD ERP導入的預期組織績效 企業資源的整合 資料的整合 創造更佳的經營效率 流程的自動化和整合 更佳的控制 整合及資料的正確 良好的系統彈性 物件模組化的軟體 旺宏導入ERP後的組織績效 實現的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成； 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單