从上到下推动变革运用组织职权.PDFVIP

從上到下推動變革： 運用組織職權 Amazon Web Services 企業策略師Mark Schwartz 談到數位轉型，每個企業都不一樣。通常會有一位 願景與危機意識 (或一組) 變革促進者，胸懷願景、擁有豐富的最佳實 高階領導者的第一要務是，樹立並傳達明確的願景。 務知識、危機意識，並且具備排除障礙的幹勁。變革 這時位於高層就是一大優勢：高階領導者不僅能著眼 促進者可在組織結構中的任何位置：高層、基層， 於公司目標的大局，還有與整個技術團隊溝通的平台， 或者一般都在中階管理層。從資訊長或資訊長直屬下 在某種程度上甚至是整個企業。這項優勢是從下到上 屬等組織高層 (或接近高層) 推動的變革，通常是需要 的變革促進者所沒有的。 採取特殊做法的特殊變革類型。實際上，這就是我在 要充分利用高階職位的優勢，高階領導者必須描繪出鮮 擔任美國公民及移民服務局資訊長時親身經歷的情況。 明、不容妥協的轉型方向。(我不是指「最終狀態」， 首先，請務必記得，資訊長不只要控管手下的人， 因為沒有所謂的最終狀態。)這個願景不是以量化測量 也要能夠影響其他人。在我的案例中，這些人包括局 的目標；而是向員工清楚表達組織試圖達成的目標與 內的同儕高階主管、局內主管，以及我們「上層」機 原因。領導者在這個階段最容易犯的錯誤，就是妥協 構 (也就是美國國土安全部) 的領導者。即使是從上到 而造成願景失焦。妥協是執行時的必要手段， 下的轉型，還是會有比高層職權更高的董事會或國會 但願景不容妥協。 委員會。 我對 USCIS 的願景與組織流程有關，也就是能在使命 但從上到下變革的獨特之處在於，領導者握有許多組 (或商業需求) 出現時即刻達成。在政府環境中， 織職權，特別是指揮及控制權。敏捷文化不樂見行使 我們太習慣以年來計算交付功能的時間，而不是小時 指揮及控制權；相反地，敏捷的思考方式是以賦予團 或天。將時間拉長是一種自我應驗預言。因為推出一 隊權力為主，並相信最接近行動的人比遠在天邊的管 個功能需要很長的時間，計劃增加的需求越來越多， 理階層更適合做決策。那麼高階主管要如何充分運用 使成本和風險提高，更容易發生失敗，進而導致增加 自身的組織職權，同時賦予團隊足夠的權力？我經過 更多控制項，讓專案的時間變得更長。我所樹立的願 一番試驗之後，才找出這個複雜問題的解決之道。