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自我评价：从个人业绩向他人业绩、组 织业绩转变 控制方式：从直接控制向间接控制转变 心理满足：从受人喜欢向受人尊敬转变 “米尔格雷姆实验” 自测：111人在135放弃，4人进行到底 实测：40人中25人（60%）将电流送 到底 结论：人对权威有一种屈服心理 授权，指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。（不等同于代理和分工） 努力工作，因工作提高威信 工作失误影响威信时，力求从恶 性循环中摆脱 工作顺利时，要警惕失误， 注意浴盆效应”。 首先是信。说话要负责，要身体 力行。 其次是威。命令正确，决策慎重，指挥得当，调配成功。工作推进了，就有威信。 其三是恩。要正确施恩。 个人的威信来源于班子的威信。 做为班子成员，研究时各抒己见， 决策时尊重行政首长的决定权， 是班子确立威信的重要途径。 绝不能用牺牲班子威信的方法去 树立个人威信。 LMX模式 团队领导模式 转变型领导模式 战略领导模式 (一)人格特征 （二）工作经验 领导替代模式 坚持公正、平等、民主原则 建立与下级的友谊和信任 掌握平衡艺术、弹性控制艺术 正确对待有特殊情况的下级 强化合作，淡化竞争 分清职责，掌握分寸 相互尊重，相互支持 严以律己，宽以待人 委曲求全，大局为重 经常通气，无缝沟通 Welcome To Yangzhou 关心工作本身 期望：弗洛姆 公平：亚当斯 价值观 可望又可及 满足、创造下属的需要 激发下属的动机 强化行为 引导目标 努力 成绩 奖励 目标 和自己的过去比 和他人比 虚实结合 奖惩结合 动静结合 内外结合 个人 关系 任务 职能 忧惧 依赖 目标？ 方法？ 混乱 冲突 谁做什么？ 综合？ 综合 团结 分享信息 出主意 相亲 相互依存 解决问题 完成任务 形成 组织 集力 成熟 群体目前处于何等阶段 造成群体处于这一阶段的主要原因 妨碍群体向高级发展的主要原因 诊断 诊断 诊断 寻找共同点 善于赞美 学会真诚 邻近律 相似律 互补律 对等律 没有自己参与的决策不挑剔 不要通过贬低上级以抬高自己 不要把上级和自己比较 反复提出法 个别疏导法 事实启迪法 厉害陈述法 尊重上级， 维护上级威信 沟通信息， 争取上级支持 当一项改革措施出台时 当上级工作出现失误时 当受到上级批评时 组织上一样服从 工作上一样支持 态度上一样平等对待 理解上级， 支持上级工作 等距离外交， 维护上级团结 克制忍让， 抵消上级错误 服从不盲从，尊重不阿谀 克制忍让，合理斗争 对本部门、本单位工作总体上持肯定态度 正确处理报喜与报优的关系 要为上级创造一个良好的心态 要善于搭台，让上级唱戏 做好本职工作，无压倒对方的私心 对自己取得的成绩，要归功于同级合作的结果 对同级取得的成绩要表示由衷高兴 不争权 不推责 价值 目标 途径 对策 风险意识 对手意识 关系意识 成本意识 过程没有结果重要 目标没有目的重要 成本没有价值重要 效率没有效益重要 避免“霍布森选择” 避免“布里丹选择” 避免“单一型选择” 避免“直线型选择” 左脑+右脑 内脑+外脑 智商+情商 从经验决策到最优决策 从最优决策到次优决策 从次优决策到超优决策 领导决策要超越目标的优化 执行是个过程 做为领导的执行 做为管理的执行 循环的 递进的 行动的 目标+人+控制 行为+技术 计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔 泰勒 领导 管理 P：PLAN D：DO C：CHECK A：ACTION 制定组织的整体目标和战略。 在各部门之间分配主要目标。 各部门的管理者和他们的上级一起设定本 部门的具体目标。 部门所有成员参与设定自己的具体目标。 管理者有下级共同商定如何实现目标的行动 计划。 实施行动计划。 定期检查实现目标的进展情况，并向有关 单位和个人反馈。 基于绩效的奖励促进目标的成功实现。 在最关键处确立目标 化整为零更易实现目标 围绕目标实现自我管理 重视工作成果而不是工作形式 将责任和权力交给员工 把握好设定目标的顺序 尽量保持简单形式 高 低 低 高 关系行为 任务行为 低关系 低任务 高任务 高关系 低任务 高关系 高任务 低关系 授权 指示 成熟 不成熟 高 中 中 低 有能力 有意愿 有能力 无意愿 无能力 有意愿 无能力 无意愿 参与 推销 领导者 圈内 圈外 物质资源 个体因素 兴趣与动机 技能与能力 价值观与态度 人际行为 领 导