左凤山博士-管理基础能力展开资料汇编.pptVIP

在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统 ▲紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 ▲对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 ▲不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 ▲属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令 (三).控制幅度要适当 每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要， 部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而 造成部属工作意愿低落，缺 乏自动自发的精神，沦于表 面功夫。 影响主管控制幅度的因素 ▲工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 ▲工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 ▲工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大 ▲部属的能力 部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大 ▲管理者的能力 能力强的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四).职务分配的认同要一致 主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时， 才能真正达到预定的目标。 王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就 是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公 司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设 计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的 时间来教这一批新的设计师。 从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人 才，但是如果王志明认为上课会占掉他设计新的线路图的时间， 同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志 明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。 像这种情形，就是李经理对部属的「任务期待」与王志明「接受 任务的心态」不一致，因此造成了无谓的损失。 案例说明 (五).要授权 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而来的，其实大部份的成就感是来自于完 成这个工作。因为部属不会只以完成上司所 交待的任务为满足，他更希望在执行这个任 务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权 限，这就是在人性上很重要的一个特性── 「自我支配。」 因此，主管在分配任务时，不只是交待部属 要做什么，同时也应该要把他在执行任务时 所需要的权限交给他。 案例说明 王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公 桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因 素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉 他，比如说「品质是第一优先，其次是价钱，最后 是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准， 一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行 决定。」当王主任把李大年所可行使的权力限制交 待清楚后，李大年就可依此权限 来和大全公司谈判出最好的条件。 所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想 法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度 。对主管而言，授权的目的是在「控制任务 的结果」，而不是「控制部属的行为」。主 管对部属的授权，代表主管对部属的信任。 部属若能在上司所授予的权限之内成功地完 成任务，不但能看出部属个人的工作能力， 更可以看了部属的工作动机与热忱。 (六).组织工作的检讨 组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的 就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要 让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达 成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组 织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分 配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们 就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法 有二种， 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位，将现有 的各种分