人力资源第13章.pptVIP

三、跨文化培训与开发员工 跨文化培训主要是培训员工对文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧。跨文化的培训与开发的方式包括研讨会、正式课程、语言培训、书籍、网站、讨论、模拟演练、外地旅行、录像等方式。 跨文化培训的实施，可以最低限度的减少员工之间因文化的不同而引起的冲突，最大程度上加深员工对该组织文化的解读，有效避免水土不服的现象。 另外，在跨文化的培训和开发上，还要考虑各个国家在国家教育体系方面存在的差异，这种差异直接导致了员工在基本技能和工作态度上的差异。 跨文化培训与开发的另一个要义就要于用企业培训与开发填补东道国员工教育的不足。 四、跨越国境的绩效管理 全球化环境中评价员工的绩效是制定员工工资待遇政策的标准，它在很大程度上决定了公司的经营效益的好坏。绩效管理的一般原则可以应用于多数国家，但在确定具体的方法时，必须考试当地的法律要求、当地的商业规则和国家文化。 五、向员工提供国际薪酬福利 当一个组织拥有一支国际化的劳动力队伍时，做一个国际化的薪酬设计是十分必要的。一般来说，可以采用两种方法来设计： 一是按母国的标准为参考值来设计， 一种是以国际市场的标准为参考值来设计。 关于福利，不同国家的福利待遇是不同的 说明： 按母国的标准为参考值来设计使执行国际性任务的成本与在母国执行相同任务的成本相等，使员工的薪酬与在母国完成相同性质任务的薪酬保持在一个合适的程度。我们可以获得各种不同的指数，向员工提供特殊的津贴，以使他们至少维持在母国时相同的生活水平； 以国际市场的标准为参考值的设计是基于组织中的员工在他们的职业生涯中会到很多不同的地区和国家工作，这就要求组织建立一个自己的薪酬“国际市场”。 六、外派人员的管理 外派人员(Sabbatical)是指组织派遣到其他国家开展工作的员工。对外派人员的管理包括三个阶段： 第一个阶段是外派前的准备，即将员工派遣到国外去工作前的甄选和培训工作； 第二个阶段是外派，即将员工派遣到国外去工作； 第三个阶段是员工回国，即一旦任务完成，外派员工回国前后的准备与管理。 在第一个阶段里，组织要做好甄选外派人员会考虑如下问题： 1、动力方面 2、健康方面 3、语言方面 4、家庭方面 5、个性方面 6、适应性方面 7、职业规划方面 8、经济问题 动力 适应性 家庭 经济问题 健康 语言 个性 职业规划 外派人员 甄选考虑 第二个阶段体现在生活和工作两个方面: 生活上，组织必须在外派工作时与外派人员持续保持沟通，对其工作进行有效地支持。 工作上，组织的支持可以减少外派人员迅速进入工作状态，包括定期或不定期的沟通与交流，持续其职业生活的发展，明确外派人员的薪酬待遇等。 外派人员的薪酬构成包括以下几个部分： 离家和旅行补贴、 国外服务和困难津贴、 搬家和迁移补贴、 家庭设施补贴、 生活调节补贴、 税收补贴、 子女教育补贴等。 第三个阶段是外派人员回国的管理，即外派员工被派遣回国或者去其他国家执行任务。当外派人员被派遣回国时，同样也存在着一定的困难。这些困难包括： 一是外派人员回国后在组织中的地位的认可，即回国后把他们安排在什么职位上； 二是经济问题； 三是生活问题； 四是家庭问题。 本章小结 人力资源管理进行跨国界管理的必要性以及深刻理解国际人力资源管理的内涵。 全球环境中的国家类型有所在国、母国和第三国。全球化环境中的组织类型有进出口公司、跨国公司、国际企业、全球化组织。全球化环境中的组织战略类型有进口和出口、委托经营和特许经营、战略联盟 、国外全资子公司。全球化环境中的员工类型有母公司员工、所在国员工、第三国员工。 国际人力资源管理在国际环境下的影响因素外：法律和政治因素、经济因素、文化因素等。因此，要求管理者正确把握这些因素，做好应对措施。 全球环境中的人力资源管理政策必然不同于一般的人力资源管理政策。例如：招聘员工时必须考虑文化差异，在所在国无须考虑。 总之，全球环境下的人力资源管理更为复杂，要求我们的管理者从全球的角度进行人力资源预测和规划。 习题 第13章 习题 作业 国际人力资源 管理 第 13 章 国际人力资源管理的概念及内涵 全球环境中的国家、组织和员工类型 全球环境中的组织战略类型 影响国际人力资源管理的因素 全球化环境中主要的人力资源管理政策 学习目标 圣诞夜的激情之谜 圣诞节人们为什么会如此疯狂？也许平时没有人会把它当作是一个问题。这个答案被一群英国科学家们解开了，他们揭开了能够引发