第五节 绩效评估的结果运用(张进等编著《绩效评估跟管制》课件).pptVIP

第四节 招聘——卓越绩效模型 胜任力模型 胜任力模型 动机、特质和认知等人格特质难以测度测量； 人格特质具有较强的稳定性； 知识技能可以培养，人格物质无法培养； 根据胜任力标准进行筛选的员工更有可能成为绩效卓越的员工。 蒙牛的选人原则 牛根生： 有德有才，破格重用； 有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。 基于胜任力模型的招聘 优点： 更加有效，准确识别合适的员工； 没有招聘歧视，不看年龄、学历…… 降低培训成本； 缺点： 企业各职位的胜任力模型是怎样的？ 对于没有技术或技能不熟练的员工，是否适合？ 信息发布成本、招聘成本会提高！ 第五节 末位淘汰制 挪威人喜欢吃沙丁鱼，活鱼的卖价比死鱼高好几倍。 但由于沙丁鱼生性懒惰，捕回的鱼通常到港就死了。 但有一个渔民的沙丁鱼总是 活的！ 秘密：在鱼槽中多了一条鲶鱼。 末位淘汰制 末位淘汰制：根据评估结果，将绩效评估较低的部分员工予以淘汰。 鞭策员工，让员工充满紧迫感； 提高员工的工作效率和企业效益； 避免企业人浮于事。 案例分析一 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。 新来的人力资源总监实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。 公司老板拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中评出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。 但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在其原来所在公司被运用得非常有效。 案例分析二 Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进行360°度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”缘何失效? 注意的问题 绩效考核体系的公平性； 排序标准与范围； 比例要灵活； 绩效差的员工一定要辞退吗？ 案例分析三 背景：改制企业，原来人浮于事，绩效低下；老总利用末位淘汰制进行改革，绩效评估采用360度考核。 第1年，效果明显，表现不好的员工得到了处理。 同时，也带来了一系列问题：到底淘汰多少？淘汰后如何处理？ 案例分析三 伴随末位淘汰的实施，出现了一些奇怪的现象： 干活越多的人，越坚持原则的人，都被淘汰了； 销售部门业绩突出，但还是要淘汰10%； 被淘汰的员工到处喊冤； 人力资源部本来就缺人，淘汰后更缺； 管理部门经常进行不必要的检查和活动。 * 第*页 绩效评估的结果应用 华南师范大学 继续教育学院 目录 绩效沟通与反馈 绩效薪酬方案 培训——提升绩效 招聘——卓越绩效模型 末位淘汰——低绩效员工退出 第一节 绩效沟通与反馈 案例：耕柱与墨子 耕柱：难道我如此地差劲，以至时常遭您责骂？ 墨子：良马足以担负重任，值得驱遣。 第一节 绩效沟通与反馈 中国人的沟通观： 寒山问拾得曰：世间谤我、欺我、辱我、笑我、轻我、贱我、恶我、骗我、如何处治乎？ 拾得云：只是忍他、让他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他，再待几年你且看他。 摩托罗拉的绩效管理 MOTO关于绩效管理的观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致。 员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 如何衡量绩效？ 确定影响绩效的障碍并将其克服。 绩效沟通的整个流程 事前沟通 期望员工做什么？怎么做？ 如何衡量？最终目标与激励的关系？ 事中沟通 员工行为偏差纠正沟通 及时地进行赞美 事后沟通 做得好还是不好？如何改进？ 案例分析 A君是K公司的老员工，大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。 K公司在年初制定了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是从1月开始实施了。 然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。A君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。 曾仕强——沟通的现象 中国式沟通的特点： 有话不明说 先说先死 不说也死 如何说