中石油集团预算管理制度.doc

集团公司预算管理制度 （讨论稿） 中国石油天然气集团公司 2002年7月 目 录 TOC \o 2-2 \h \z \t 标题 3,3 HYPERLINK \l _To制度概要 PAGEREF _To\h i HYPERLINK \l _To第一章 总 则 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To第二章 预算管理目标 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To第三章 预算体系和预算内容 PAGEREF _To\h 2 HYPERLINK \l _To第四章 预算管理的组织机构及其职权 PAGEREF _To\h 2 HYPERLINK \l _To第五章 预算编制 PAGEREF _To\h 4 HYPERLINK \l _To第六章 预算审批 PAGEREF _To\h 5 HYPERLINK \l _To第七章 预算控制与差异分析 PAGEREF _To\h 5 HYPERLINK \l _To第八章 预算考核 PAGEREF _To\h 7 HYPERLINK \l _To第九章 附 则 PAGEREF _To\h 7 HYPERLINK \l _To附件一：预算管理体制图 PAGEREF _To\h 8 HYPERLINK \l _To附件二：集团公司总预算编制流程图 PAGEREF _To\h 9 中国石油天然气集团公司 集团管理制度 集团公司预算管理制度 制度概要 本制度的目的与意义 为建立健全中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）股权管理体系，通过规范的法人治理结构实现高效率、低成本的“委托-代理”关系，本制度作为配合集团股权管理的集团公司系列制度文件之一，对集团公司的两级预算管理体系做出规定，其中特别突出了集团公司对全资、控股子公司的预算管理。 本制度文件体现了“通过管人以管事”的管理思路，在预算编制和监控管理过程中，通过对派出的股权代表和董事的管理间接加强了集团公司对子公司的财务监督和管理，强化了集团公司科学管理和责任管理，以达到优化集团公司的资源配置，实现集团公司战略阶段目标的目的。 本制度的设计思路 集团公司建立两级预算管理体系。一级预算以集团公司系统为预算编制单位，又称“总预算”；二级预算以全资子公司、控股子公司和集团公司各部门为预算编制单位，又称“子预算”。两者共同构成集团公司的预算体系。 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理的审批权力机构；集团公司预算管理委员会是集团公司预算管理的审议机构；集团公司财务资产部是集团公司预算管理的总执行机构。 集团公司对各子公司派出的董事和股权代表应遵照集团公司统一的预算管理制度与规定具体执行工作，并直接接受集团预算管理委员会领导。 集团公司所属的各子公司的预算管理原则上参照子公司章程和相应的管理制度进行管理，子公司董事会对子公司的预算和结果负责。 （具体结构详见附件一） 本制度的设计框架 参见附件一与附件二。 关于本制度的补充说明： 由于预算制订是战略规划的延伸，预算管理与战略管理两套管理体系相互作用、密不可分，建议集团公司预算管理委员会和集团公司战略管理委员会可以合并为一体，即集团公司“战略与预算管理委员会”，以达到降低沟通成本，精简决策机构的目的。 如果集团公司财务资产部的职能很强，也可考虑在集团公司总经理办公会的授权下，由集团公司财务资产部行使本制度中“集团公司预算管理委员会”的相应职权。 PAGE 7 第一章 总 则 为确保中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）的战略规划以及年度经营目标的实现，强化集团公司的科学管理和责任管理，制定本制度。 预算管理基本原则： 以集团公司的战略为导向，以经济效益为核心，确保集团公司国有资产价值持续增长； 以集团公司业务发展计划为出发点和依据，确保集团公司战略阶段目标实现； 集团公司年度经营活动中的一切收支均应纳入预算范畴，实行全面预算管理； 动态跟踪预算执行情况并及时进行差异分析，明确责任并制定调整措施； 通过预算的编制、控制和管理，建立科学