华为收购港湾的秘密.docVIP

华为收购港湾的秘密 三十年河东，三十年河西，用这句话形容港湾网络及其李一男实在是再恰当不过。当年，作为华为内部创业群体中唯一开了欢送会的李一男，可以说被任正非给予了内部创业之星的厚望。然而，刚刚3年的时间，港湾网络就和华为短兵相接，李一男和其“恩师”任正非，成了“势不两立”的竞争对手。现在，华为收购了港湾的优质资源，港湾的内部创业谋其独立发展之路，终成黄粱一梦。　　从2000年底公司成立，2001年底2个亿，2002年底4.6亿，2003年底10个多亿，港湾网络的发展速度可以用“奇迹”来表示。然而，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，2年半以后，港湾网络最终以惨淡收场，具体的过程鲜为人知。然冰冻三尺，非一日之寒，港湾网络的陨落，可以说从其成立不久就开始了。 　　运营商市场是港湾最大的失误 　　“港湾的结局不是技术，也不是资金的原因，而是华为的竞争，是来自于市场的非竞争环境。”一位港湾内部人士如此评价。　　但是，本来，港湾网络应该是华为所支持的，李一男本人也是任正非所极力欣赏的。从合作伙伴到残酷竞争，造成这种状况的根本原因是港湾网络进军运营商市场，从而对华为构成了威胁。我们从两者全面竞争的时间上就可以看出，华为真正对港湾的全面打压，是在2004年，正好是在港湾收购钧天以后。钧天是从事光网络产品的公司，而华为的光网络产品据统计占据了中国运营商市场70%左右的分额，港湾收购钧天，无疑吹响了进军运营商市场的号角，卧榻之旁，岂容他人安睡？谁动了光网络，谁就触动了任正非的逆鳞。当年的UT斯达康如此，港湾网络亦如此。 　　李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”但是，港湾网络在运营商市场上的动作，已经伤害到了华为的根本利益，可以说，是港湾先破坏了两者之间的协定，招来华为的无情打压，自然在情理之中。 　　港湾网络进军运营商市场，最终以失败告终。这方面的最大原因固然是华为在产品价格上的压制，但是也有港湾网络没有品牌积淀，相应的配套资源不足，管理策略上的失误等自身的原因。 　　众所周知，华为最大的市场，任正非最为看重的市场就是运营商市场，在数据产品线上，华为内部的主要产品也是面向运营商市场的高端产品。可以说，动了运营商市场，就是和华为竞争，也就是违背了当初创业的“不伤害华为”的底线。这一点，李一男及其核心管理团队都是从华为出来的，自然非常清楚。但是，为何港湾网络会冒华为之“大不韪”，悍然进军运营商市场呢？ 　　这一点，有两个原因，一是基金的要求，这就是任正非6月7日在华为的谈话记录上说的那样，造成华为和港湾的无情竞争，“始作俑者是西方的基金”。但是，另外一点运营，任正非为了避嫌，并没有说出来，那就是港湾管理团队的问题。 港湾网络两次上市，两次失败，间隔只有1年，从这方面可以看出港湾网络对于资金的渴望。而中国的运营商市场，被认为是利润最丰厚的市场，也是西方风险投资者所最青睐的。港湾网络进入运营商市场，对于吸引风险投资有着莫大的好处，所以李一男才会冒和华为“翻脸”的风险进入这个市场。 　　另一方面，港湾网络管理团队的判断失误也是一个很重要的原因，说到这一点，就不能不提到港湾负责市场运营的彭松。 彭松，曾是华为市场主管副总裁，掌握着大量电信大客户资源，跟随李一男一起从华为出走，成为港湾网络的创始元老之一，担任港湾网络高级副总裁。 　　惯性使然，人人都愿意博弈在自己最熟悉的市场。彭松在运营商市场上征战多年，资源很多。这又是一块肥肉，再加上风险投资的推波助澜，运营商市场自然就成为港湾网络重点进攻的市场。 　　除了自身的资源以外，彭松还有很大的资本，就是港湾网络全国30个办事处的主任，都是彭松从华为带出的老部下，也都是在运营商市场上打拼多年的“老手”。 　　按理说，彭松的这个策略没有问题，“彭松幼稚的判断，这些人已经经过了华为的锻炼，成功不能说是手到擒来，经过努力也能在港湾网络结出累累硕果。”港湾网络一位内部人士如是说。但是彭松忽略了一点，就是华为这个平台的影响力。华为在运营商市场已经有了多年的积淀，华为品牌，已经成了质量和服务保证的标志，但是港湾没有这样的品牌积淀。华为的产品服务体系是公司的战略组成部分，是“保姆式”的服务，人贴人的服务，这需要大量的人力物力。港湾网络也照搬了这个服务模式，但是港湾刚刚成立，显然没有这个资源。以服务人员的数量为例，即使在2003年的鼎盛时期，港湾网络的售后体系也仅仅有300多人，平均分配到全国30个办事处才10多人，而华为的服务人员一个办事处就达到了100多人，而且，华为的大量普通的