《集团管控体系之构建逻辑》.PDFVIP

《集团管控体系之构建逻辑》 从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的逻 辑，促使管控体系的高效运作和动态调整，以适应不同阶段的战略导向下的管控需要，充分 发挥出变形金刚效应，构筑集团核心优势。 一、为什么管 母公司为什么要管子公司呢？有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个 子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海。为何要管子公司，至少有两个 原因。 1、母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。 集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不 可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。 三方同时退出的可能性绝无仅有。 2、母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的 前提。 先做小人后做君子，先做丑事再做好事，这是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主， 所有子公司都会欢欣鼓舞，反之就会遭到最大的社会化反弹。 管控是为了发挥优势,去除劣势。我们强调只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战 略才能实现集团价值最大化。所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略。我们认为 集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优 势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。反过来集团有 两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规 避，强行绕过去。 二、凭什么管 凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管 控就管控，还得要合法合规. 从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考企业活着不是为了守法，企 业运行必须合法，但是活着本身不是为了守法。 企业首先应该是围绕着价值最大化思考，去设计战略，去配置资源，其次研究，这样做 是不是会违法，违法你再来研究如何打擦边球打过去，如果实在打不过去，那就要思考，要 背起违法的成本，一旦被抓住就要罚款，抓不住你就逃过去，这几招实在都搞不定，你才开 始决定守法，守法是被迫的，守法绝对不是主动行为，任何一个企业首先思考守法，这本身 就是违背天理的。 这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法 理，最终为我价值最大化在服务，这是华彩的逻辑。 出资人在子公司(事业部)面前有三种基本的角色。出资人角色——权力的表达，控制角色 跨层次干预子公司运作，宏观管理角色通过剩余管理与社会资源对子公司的体制外干预。 三、管什么 所谓管什么就是管控的宽度和深度的确定问题。 首先，管控宽度选择就是母公司到底应该选择哪些管控职能，如何对子体系进行集中管 控，就是我们常说的管什么。管控宽度的选择需要考虑以下问题： 目前该职能(子体系)是否得到集中管控 理想管控模型是否需集中该职能 标竿企业是否有此项职能 集中此职能所需的能力和资源 此职能的集中可能导致的弊端 需要集中该职能的紧急程度和重要程度 该职能的集中是长期性战略还是短期措施 除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能? 其次，管控深度选择就是每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能，也就 是我们常说的管到什么程度。 该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成。 按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能。 管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求。 实现该项管控的细分职能的边际效益。 该项细分职能对其他协同性功能的需求。 四、如何管 具体设计集团管控体系时，它有那么多管控条线，那么每一条线是怎么设计出来的呢？ 第一，体系顶层设计 。首先是在集团管控这个事项里面，母公司管哪些事，子公司做些什 么，集团管控体系怎么形成。 请注意，任何管控都是有主人的，管控并不是对子公司和母公司等量齐观，所谓管控， 利益大头就在母公司，我们从来不会说替子集团做管控的时候，把母公司和子集团管控都做 好，不可能，替子集团做管控只有往下管，没有往上管。所以管控的时候，一定帮母公司争 取最大化的利益在上面。 第二，推动子公司体系构建。推动子公司管理体系的设计，母公司对下是管控，子公司 内部是管理。 第三，子公司体系运作核心