继任计划与接班人计划研究.pptVIP

继任计划方法研究 二〇一三年五月 目录 一、继任计划概述 二、继任计划制定步骤 三、著名公司相关案例 -1- 战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。 企业的三大核心管理流程 战略流程 运营流程 人员流程的关键三大任务 对个人进行深入和准确的评估 培养新的领导层 填充领导输送管道 人员管理是企业的核心管理工作 -2- 继任计划的目的 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息 什么是继任计划？ 继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。 什么是继任计划 -3- 缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。 目前存在的主要问题 缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度 由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求 没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具 战略 继任计划普遍存在的问题 -4- 在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。 在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。 IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。 GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。 大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。 继任计划对于公司的重要性 -5- 继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 -6- “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。 继任计划与人员发展计划的联系 -7- 目录 一、继任计划概述 二、继任计划制定步骤 三、著名公司相关案例 -8- 关键工作成果 高层的支持、重视和参与 继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。 继任计划的工作步骤 -9- 继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的关键能力。 继任计划的工作步骤之一：明确组织的关键能力 -10- 在确定继任计划针对的关键职位时，应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。 关键职位确定的参考原则 继任计划针对的职位应符合以下四大原则： 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘 这些职位在组织内部属于中高层级 根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位 所有职位 长名单 短名单 关键职位的筛选过程 原则I 和II 原则III 事业部关键职位： 事业部总经理 销售总监 市场总监 区域销售总监 分公司营销负责人 集团和平台关键职位： CEO/副总裁 财务总监 人力资源总监 运营总监 信息总监 . . . . . . 继任计划的工作步骤之二：确定关键职位清单 -11- 基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。 不同层级职位的不同能力要求 关键职位的能力要求（示例） 管理能力 专业能力 核心价值 总监 经理 专业人员 战略领导者 辅助人员 继任计划的工作步骤之三：定义关键职位的能力要求 -12- 关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。 差距分析 职位对任职者 的能力要求 现任者的 能力表现 回顾该员