2016项目管理基础知识.ppt

企业项目管理基础知识 课程目标 熟悉项目管理概念及标准 初步掌握项目管理过程和技巧 了解项目风险管理的方法 通过实际案例领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导项目实践 交流项目管理经验 学习方式 个人 提问 经验交流 教训 分组 （保证组中成员的差异性） 研讨 案例分析 目录 项目管理概述 ICT项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程 主要内容 项目与项目管理 项目管理的最新发展 项目管理过程与知识领域 项目生命期 什么是项目？ 为提供某项____的产品、服务或成果所作的______努力。 项目的特性 临时性 明确的开始和结束 项目团队存在的时间很少超过项目本身 独特型 项目创造的可交付成果都是不同的 执行团队或采用的流程也是不同的 渐进明细 产品特征 项目计划由粗略到具体 项目与日常运作 项目管理 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目成功的标准 在一定的时间期限内 在一定的预算成本内 在适当的性能规格下 得到客户或最终用户的认可 能将客户的名字列入你的项目成功列表中 范围变化最少或双方就范围变更达成一致 不影响组织的主要工作流程 项目成功的要素 客户参与 高级领导层支持 明确的需求说明 正确的计划编制 现实的期望值 较小的项目里程碑 胜任的项目团队成员 所有权 明确的愿景和目标 努力工作的、专注的团队 项目管理发展的趋势 项目管理的应用范围扩大 从偏重技术管理到注重人的管理 项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案 项目三项约束 项目管理的五个过程 项目管理九大知识领域 项目生命周期 “…是总体上连续的各个项目阶段的集合，项目阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需要来决定。” 项目阶段 一般按时间顺序划分为项目阶段 每个阶段以主要的可交付成果来确认 由实施项目的执行组织根据控制需要决定 项目生命周期的功能 用来定义一个项目的开始与结束 确定项目开始和项目结束之间过渡行动 与项目执行组织的日常运作建立恰当联系 项目生命周期的特点 定义一个项目的开始与结束 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可 有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认可之前开始 ICT项目阶段示例 编制工程计划 工程立项、可行性研究 编制工程计划任务书 工程设计、设备采购 初设、施工图设计 工程施工 工程验收 工程资料归档 项目干系人 积极参与项目的个人和组织 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织 项目干系人 项目干系人管理 识别项目干系人 了解关键干系人的需求 测量和评估他们的需求 开发战略并付诸实施 项目管理概述 还有问题吗? 目录 项目管理概述 ICT项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程 电信ICT项目的特点 项目规模大、分布广 成本高 质量就是利润 风险高 项目干系人关系复杂 技术性强 具有公众影响 直接受政策影响 为何要引入规范的项目管理 ICT业务直接面对竞争，工程质量决定电信企业品牌 技术的发展使新业务层出不穷，项目的实施风险也相应提高 ICT项目的特点需要规范的项目管理来提高项目的成功概率 挑战及对策（一） 挑战一：启动缓慢 症状：项目已经事实上开始，而项目却未正式启动； 危害：项目进行过程中得不到有效的支持；项目目标不明，项目范围变更频繁，浪费时间和资源。 挑战二：仓促启动： 症状：项目仓促上马，未做详细的可行性分析；通常是因为市场或竞争对手的压力。 危害：项目的风险增大，项目范围定义不清，项目干系人对项目目标的理解不一致。 挑战及对策（二） 挑战三：缺乏承诺 症状：没有各方的签字或不知签字的责任； 危害：项目干系人对项目的支持不够，出了问题互相推委，反而延迟了项目的完工。 挑战四：目标含糊 症状：项目目标的描述有歧义； 危害：项目干系人对项目目标的理解不一致，浪费资源。 挑战及对策（三） 挑战五：沟通低效 症状：忽略项目干系人之间的差异、沟通语言不规范或过于专业； 危害：对目标的理解不一致，造成后期的变更频繁，浪费资源。 挑战六：跨职能团队有名无实 挑战及对策（四） 对策一：尊重流程 坚持撰写可行性报告和立项书； 立项书一定要相关的项目干系人签字，并明确各自的职责和权利； 对策二：定义SMART的项目目标 挑战及对策（五） 对策三：聘请行业专家 在承包商和客户之间建立起高效的沟通途径； 深入挖掘需求，降低项目风险； 对策四：注重知识/数据的积累； 建立公司知识库，如风险库； 目录 项目管理概