企业中、高层管理者必备的管理技能管理者—ppt-第三部分.pptVIP

团队冲突的5种处理方式 不武断 武断 不合作 合作 竞争 回避 迁就 合作 妥协 团队宣言 “走到一起只是缘份，工作在一起不过是开始，凝聚在一起才是成功。我们下决心成为成功团队的典范！” 又有一批销售员进入了公司，周总深刻感受到企业的扩大，但他也非常担心他这个团队尤其是企业文化对新人的影响。新人来企业必然同老员工有文化的冲突，尤其是这么多人更让他担心，怎么才能让新人更快的接受企业文化并迅速成为团队中一员呢？ 场景六 最近三个月，行业形势非常不好，而公司的操作系统方面又出现了问题，客户的抱怨和投诉越来越多。公司基本处于赢亏平衡点，大家士气非常低落，甚至销售部已经有销售员离开公司。润发的心理压力也非常大，每天也在苦想对策。他觉得压力和困难应该他自己扛着，所以每次会议上他都非常乐观，但他也能看出别人的勉强和对他的不理解。他这样做对吗？他应该怎样做？ 场景七 同学们早上好！欢迎诸位 北京博威仕企业管理顾问公司 11月 8日, 2003 第二单元 管理授权 授权是什么？ 中层主管授权的特点 授权三要素 授权的方法与误区 团队领导的变迁： 1 2 3 4 古老的领导典范——野牛群中的领导者： 该组织中的领导，他必须做出所有的命令，一天花上十二至十四小时负责最重要的工作。 在这期间，如果你对变局无法迅速应变，会使公司在市场竞争中被对手杀得片甲不留。 崭新的领导典范——群雁飞舞 其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。 正如雁群一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。 每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换角色，可能是带头者也可能是跟随者。 请小组讨论: 1.野牛式领导与群燕式领导下的管理有何异同? 2.你更喜欢那种? 3.为什么? 领导者的三种境界 亲力亲为；事必亲躬——累死 有所为；有所不为——授权 无为而治——该过问时过问 领导的基本原则： 领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。 领导者应创造出一个适合每个人都能克尽其职的环境，共享责任归属权。 领导者应指导员工开发个人能力 领导者应自我鞭策加紧学习，并鼓励他人一起求进步。 领导者+领导者+领导者…构成领导团队 今天，财务经理找周总谈话，说他---周总最近越来越听不进去别人的话，开会时大家都不愿意发言，反正发言也没有用，总经理要决定了，谁也改不了。润发听出来了，是说他刚愎自用、武断专行，润发在想：没有啊！怎么没有别人说，再说如果我不好，怎么公司业绩还上升，也没有员工离开。周总觉得自己挺民主的，怎么这样？百思不得其解。请你从授权的角度分析一下这个现象。 场景 周总访谈录： “不是我不授权，是火候未到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、全是累，谁愿意累个半死却让下面的人闲着？这不是没办法嘛！” 请分析周总存在的问题，帮他出出思路。 “你授权给下面，他们不知道怎么做，也不知道做成什么样。到头来，做的一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？” “现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授点权给他，他又在下面胡来，真不知道怎么办才好。。。 周总访谈录： “授权？授给谁？授给张三？办事老出错，误了几件事了，敢授权给他?!授给李四，刚来没几天，东南西北还没分清楚呢，怎么授权?!授权给王五，那个老油条，你拨他一下他动一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己没主意，还怕担责任。。。。” 周总访谈录： 两种做法？ 当上级分配任务后： 认真研究领导交给的工作，分析可行性，制定方案，落实到人，布置工作，跟进检查，解决问题，直到任务圆满完成。 把安排工作的权力分解到你下级，由下级决定做什么，出现问题时，不必每次征得你的同意，他们有权力做出决定。你的任务是汇总信息以保证工作方案顺利进行。 什么是授权？ 通过他人来完成目标或解决问题的能力或工作方法. 挑选合适的员工 给与完成目标的相应权力 让他们自己制定计划 让他们自己面对可能出现的问题 让他们自己设想可能解决的办法 让他们自己做出选择与决策 授权的误区： 授权不是简单的参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是简单分工 授权中“权”的含义 人事权—人员的任用、考核、奖惩、给薪。。。 财务权—预算审批、费用支出、利润分配、成本控制。。。 业务权—什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事。。。 授权的种类 哪