生力源职位评估教程.ppt

泰山生力源职位评估方法 （二零零四年十月二十八日，山东 泰安） 和君创业高级咨询师 朱海波 应负责任——影响性质 直接指导和控制工作目标，对结果有决定性影响。 3、直接负责者 担当工作伙伴关系或共同负责，参与工作小组或辅助管理，对结果有较大的影响。 2、主要辅助者 提供资料性、例行性服务，对结果有轻微影响。 1、一般支持者 影响性质 工作任务对最终结果的影响程度。 应负责任——影响范围 在公司内相应的组织层级或控制财务的范围。 公司的最高领导人。 IIV 极大的 公司的经营决策者，对公司整体运作有直接影响。 IV 大 的 下属包括初、中级管理者，直接承担公司的某一主要业务领域，或是公司下属的成员企业的主管。 III 中小的 具有某一专业知识和技能 要求的工作，在专业业务领域内有一些影响，或50人以下，事务性员工的监督者。 I 微小的 普通事务性、例行性工作，不会对其它工作产生结果。 N 极小的 影响范围 影响范围 影响性质 行动自由度 应负责任 思考的挑战 思考的环境 解决问题 人际关系技能 管理知识的广度 职位评估要素 技术/专业性知识 知能 再回顾一下所有的职位评估要素 职位的评估得分计算 职位评估得分 = KH＋QS＋AC 知识技能 解决问题 应付责任 230 25％ 76 230＋230×25％＋76＝363.5 外形 例： 知 能：264 解 决 问 题： 87 应 负 责 任：115 在解决问题和 应负责任之间 有多少级？ 解决问题和 应负责任哪 个更大？ A2 132 115 100 87 76 A P 外形 研究与开发 工作人员/支助 行业 基础研究 应用研究 人事 工业关系 生产 法 律 销 售 维 修 直线 管理 财务/会计 开 发 营销 规 划 购买 设计 计算机开发 计算机操作 P4 p3 P2 P1 级 A1 A2 A3 A4 解决问题方针 应负责任方针 外形 等级 分数 17 439~518 16 371~438 15 314~370 14 269~313 13 228~268 363.5 15 职位薪酬等级的对应 职位评估分数表 切记： 我们评估的对象是“职位”，而不是“人”。 ?范围 ?责任 ?技能和知识 ? ? 谢谢！ 北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座7层 邮编：100101 电话：86-010北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. * 和君创业 机密 机密 本建议书仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd. 保密性说明 本职位评估方案由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供与泰山生力源高层讨论使用，本设计方案初稿中的内容并不代表最后方案。未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。 一、有关职位的基本概念 职位的基本概念 职位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。 总经理 副总经理1 副总经理2 办公室 主任 财务部 部长 人力资源 部部长 市场部 部长 薪酬福 利岗 销售部 部长 招聘规 划岗 劳动关 系岗 销售员 客户关 系岗 售后服 务岗 市场研 究岗 宣传策 划岗 （略） （略） 职位的基本概念 ?范围 ?责任 ?技能和知识 职位说明书示例 流程一 流程二 职位A 职责一 职责二 信息输入端 责任起始点 信息输出端 责任终止点 二、为什么要进行职位评估？ 传统企业薪酬主要存在问题 本次薪酬体系设计的基本思路 按价值贡献大小付薪 职位 “舞台大小” 个人知识和技能 在特定舞台上所具有的表演能力 实际工作绩效 实际的“表演”效果 付薪的根本基础：企业经济效益的好坏 （员工与企业要“同舟共济”） 提高整个企业知识和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子） 职位评估的最根本目的 把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。 三、怎样进行职位评估？ 建立薪酬结构的方法 功能性组织 ?范围 ?责任 ?技能和知识 职位信息 知识之广度 N Ⅰ Ⅲ Ⅱ 知识之深度 A B C D E 组建对职位信息熟悉的评估小组 用职位评估指引表评估 与薪