基于胜任力的人才选拔评价与培养.ppt

产品类别 基于胜任力的　　　人才选拔、评价与培养 哪一位更适合做企业的人力资源总监？ 　　科学的能力素质模型，使企业人才的选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。 胜任素质的三大特征 识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型: 胜任力模型的架构 典型的素质模型构建流程 企业应该为什么样的岗位构建素质模型? 20：80原则 判断关键岗位/员工的标准： 重要性： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 培养周期较长 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25% 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 培训需求分析的依据 人员与岗位的匹配－培训与发展 探求培训与发展需求 评价中心（AC）技术简介 不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系统、程序）； 情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点； 与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是AC不同于传统测评方法的根本之处）； 多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。 AC 采用的测评技术包括： 结构化面试(Structured Interview) 公文筐处理(In-Basket) 无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion) 案例分析或管理事件处理（Case Analasis） 内隐评价技术 360度反馈评价技术 即席发言(Extempore Speak) 管理游戏(Management Games) 角色扮演(Role Playing) 行为事件访谈(Behavioral Event Interview) 面谈模拟(Interview Simulation) 事实判断(Fact Judgement) 履历分析(Record Analasis) 背景调查(Background Survey) 旭辉集团北京公司总经理招聘选拔测评案例 公司简介: 旭辉集团是一家以房地产投资、开发、经营、行销策划、物业管理为主业的大型民营企业集团； 1992年在厦门经济特区诞生； 经过十余年的不懈努力，已发展成为拥有18家下属全资子公司、投资区域横跨上海、北京、厦门、福州等地的集团公司； 2005年荣获“第三届上海市房地产开发企业50强”。 王钧——10万元求职的经理人 项目背景: 公司快速扩张——做大做强 实施重组并购战略——上海梅钢、江苏常钢、新疆八一钢厂、内蒙包钢……， 实施扩张战略——在广西北部湾再造一个宝钢。 目标是建成国际性的“钢铁航母”。 向上下游其他产业延伸——矿业、造船业…… 实施一体化战略，尤其是管理和技术的一体化 法国欧尚的内部晋升评价体系 法国欧尚简史 　 　欧尚集团成立于 1961 年 , 2002年的营业总额达 260 多亿美元 , 《财富》杂志 2002 年全球 500强排名中列第 162 位，商业零售业排名第八。 选拔评估的对象包括：(1)由处经理（Division Manager，DM）晋升店长；(2)由部门经理(Section Manager, SM)晋升处经理（DM）； 评估结果的反馈利用是该公司对本土化选拔价值的最大利用。 从2003年8月合作至今。 发展中心的概念： 发展中心（Development Center）是针对那些与相关岗位或岗位类别中员工能力素质的发展有重要影响的因素提供发展指导的、系统化的员工能力素质发展体系。 它侧重与企业战略相结合，首先确定为适应未来竞争需要的、企业对相关岗位人员所要求的素质； 发展中心的概念： 在评价中心对其能力素质进行评估的基础上，根据反馈意见制定符合实际的培训发展计划、执行计划并提供持续性的反馈，使企业始终能得到适应未来竞争需求的相关人员。 发展中心的对象一般是企业的管理人员。 发展中心的特点： 发展中心与传统的培训手段相比，具有以下特点： 连续性 战略性 针对性 系统性 发展中心的操作步骤： 步骤１：模型构建 所有的管理才能开发计划都把建立模型作为核心任务，最好的模型代表了组织及其管理者的形象和抱负，也反映了企业的战略思考。 步骤２：胜任力评估 测评是管理才能开发计划所共有的内容。管理者需要了解自己，管理者个人和整个管理团队都需要进行测评，目的是帮助管理者制定个人的发