对集团化企业营销管控的几点思考.docVIP

对集团化企业营销管控的几点思考 对集团化企业营销管控的几点思考 倪建慧 (长江精工钢结构(集团)股份有限公司,浙江绍兴312030) 摘要:目前,中国很多企业都开始集团化发展,组织层级,渠道层级增多,给本渠道管理,管控带来了很大的挑战. 如何在错综复杂的管理环境中去设计营销组织架构,实现多层次的营销管理,是集团企业面对的难题.本文围绕这个问 题,提出了实施集团化营销管控的一些具体措施. 关键词:集团企业;营销管控;思考 一 ,营销管控的现状与失效 1.预算的作用未能真正体现.预算控制力不强,做与不做效 果不明显.但是到了销售指标,任务时,就成了是不可能完成的 任务.这是我国广大中小企业最为典型的现状.每次召开营销会 议,很多营销员常常会提出这样的理由:产品价格偏高,在同行 中不具价格竞争力;产品质量,品牌知名度没有亮点,缺少”非 要买”的理由;产品的交货期不能保证,比同行需要更长的时间; 下达的年度指标过高,不符合实际,不可能完成等等.这些问题 恰恰是营销管控失效的第一大明显表征. 2.计划与实施操作流程严重脱节.计划很多,但到了如何去实施 的时候,发现行动完全游离与计划之外.如果销售计划与营销员的的 实际行动或行为是不一致的,那么最直接的后果就是使阶段性甚至全 年度的销售业绩严重偏离设定目标,并发生连锁反应必然影响到季度 目标,最终影响到年度销售目标.这是营销管控失效的第二大表征. 3.营销中心与各职能部门之间沟通不流畅,缺乏有效配合与 快速的互动反应.如每次客诉专题会议上,销售部门指责产品质 量问题多,供货不及时,而生产部门又指责销售部门未明确客户 对产品的具体要求,最终烫手是山芋谁都不想管,谁都不敢负责 任,导致客户投诉越来越多.这是营销管控失效的第三大表征. 4.市场前端的营销线与后端的生产线,供应线及仓储等业务 线信息脱节.抑或是库存仍有严重积压,抑或是产品原材料备货 不足,严重地影响产品的交货期,使客户丧失对公司的好感与信 心.这是营销管控失效的第四大表征. 5.销售团队的凝聚力不强.企业里很多销售经理管理,只管着 自己的一方小天地而忽略了对整个团队的带领与管理,久而久之, 整个团队就人心涣散,一盘散沙.这是营销管控失效的第五大表征. 6.营销团队的绩效考核不到位,考核难以落地.到了每月月 底考核时,营销员对着月度的考核内容不按实际打分,而是罗列 出一大堆的理由与抱怨.这是营销管控失效的第六大表征. 7.忽略对营销人员的培训,营销员的业务能力,业务技巧难 以成长.这是营销管控失效的第七大表征. 二,营销管控实施的六大步骤 基于集团化企业在营销管控中存在上述的这些实际问题,我 们可通过六个大步骤去制定措施并得以执行. 1.做好营销管控能力体系建设 集团化企业多层次营销的职能管控分两大层面:第一,对集团 母公司自身营销职能的管控;第二,集团对子公司营销行为的管控. 首先母公司自身的营销管控职能要做好,包括营销战略的制 定和管控,营销政策执行的管控,营销管理模式,品牌管控,关 键市场资源控制;战略性大客户开发与管控,统筹市场信息情报 的手机和市场研究;统一组织相关营销人员培训,统一组织母子 公司共同参加与综合性的大型展会等. 集团对子公司的营销行为管控共分八大管理重点把握,包括 诊断管控,表单管控,目标管控与绩效管控,销售数据的分析系 统管控,寻求业绩增长的精细化的销售管控,监督管控,学习型 团队的管控,时间管控. 2.明确营销战略,制定营销预算并落实 集团总部的政策管控包含着很多方面的内容,其关键是对营 销年度计划和预算的管控.因此,我们要在公司战略的基础上, 制定好年度营销战略,包括正确的营销的组织架构,权利分配体 系与年度销售目标的设定. 营销预算作为公司经营预算的重要组成部分直接影响到公司的运 营效率和效益,因此,我们必须花相当多的精力去作出准确的营销预 算,包括费用的限定,如何与利润等各项指标挂钩,并进行审核,评 估,确定后交公司最高管理层审批,在新的营销年度计划中得以执 行.这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容与核心. 3.销售指标逐层分解,落实到每一个销售单元 明确了公司对营销中心的任务,利润等各项指标后,营销组 织所需要做的就是,在现有资源条件下,如何去完成公司的下达 的这些任务.此时,营销组织要明确规划好年度营销计划,人员 配置,市场投放规划等等一系列需要完成的任务,这些工作都需 要营销中心去完成.完成后再将该目标层层分解,下达落实到每 个营销组织,每一个营销个体. 4.梳理工作流程,明确岗位职责 部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的,因此部门的存 在并不是因为他要有才去设立,而是他需要存在而建立.因此,要 确保体系的正常运转首先要将流程梳理清晰,做好部门分工,岗位 分工,每个个体要明确岗