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No.* 程序化技能和专业技能 新手 创新者 指导者 完全胜任者 初步胜任者 1 2 3 4 5 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 No.* 培训及发展计划 经理的职责 确保员工已受到良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责 对自己的发展负主要责任 帮助建立并符合现在工作的目标 获得并利用反馈来的信息 与经理讨论发展计划和目标 跟踪自己的发展计划 HR 的职责 提供培训课程 分析技能需要 给经理以建议和咨询 No.* 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书、文章、专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程、外部培训等 在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 No.* 绩效评估十大误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 个人偏见/定式 像我 近因效应 （近期行为偏见） 政治压力 隐含个人理论 对比误差 指标理解误差 完美主义 盲点 从众心理 No.* 绩效评估误差根源 不完全 不可靠 正确的评估 A 实际绩效 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 情境因素 评估者之间不一致 方法不一致 不适当的绩效定义 疲劳 心境 健康 临时的个人因素 No.* 如何作评估前的准备工作 收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈 通知员工做准备 当精力充沛且思维敏锐时填完表格 自己意识到打分时的偏见 如果你的准备失败了， 那你就准备失败吧！ No.* 如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前 确保安静私秘的环境；避免打扰 减少物理障碍 事先安排计划好，确保双方时间上有保证 经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中 与员工建立友好关系 设定具体的时间表 讨论整个表格上的内容 设立新的目标或修改已有的目标 总结整体的表现 总结 以积极的态度结束 确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问 签字确认并承交表格  No.* 成功的行为表现管理讨论 增强激励，员工满意度和认同感 加强经理和员工之间的关系 员工对自己的行为更加负责 增加成就感，自豪感 增加员工在工作中的主人翁精神 增加团队合作精神以更有效地实现公司目标 No.* 讨论：四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 No.* 评估结论的运用 优秀 满意 不满意 No.* 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 No.* 案例：杰斯为什么不开心？ 达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方 No.* 管理---实践的科学 期望水平 现在水平 直线虽短，可容易跌倒 台阶虽多，可踏踏实实 No.* 留给课后的思考： 如何管理企业中的小道消息？ No.* 管理者辅导艺术 辅导 概念 内涵 演化 发展 辅导 对组 织和 个体 意义 管理 者有 效的 辅导 策略 No.* 管理者辅导艺术 辅导概念内涵和演化发展 辅导对组织和个体的意义 现代组织中的指导人计划 No.* 管理者辅导艺术 管理者在辅导活动中的四种功能： 职业支持者：岗位适应、职业生涯规划 心理辅导者：人际关系、工作压力缓解 角色榜样者：工作和企业价值观倡导者 能力开发者：管理胜任力的培育开发者 No.* 管理者辅导艺术 有效辅导者的特征： 正面教育 充满热情