第十章门店店长管理.pptVIP

资料：优秀团队组建的12321法则 优秀团队组建的12321法则就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。? “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。 　“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。 ? “2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。? “1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。? 异常情况管理能力 （1）异常情况处理的基本目标： 把已经发上的异常情况损失的程度降到最低 提高发现异常情况及进行应急处理的能力 实施防止再次发生异常情况的对策 （2）实施异常情况管理 建立危机管理防范体系： 为各种可能发生的不同危机情况制定若干应急计划，如购买保险、按章备用照明设施、制定管理集成储备制度等等； 成立异常情况应变小组，以便在事故发生时，能迅速、有效、重点的抢救； 建立顾客投诉处理的基本原则 复习题： 1．说明门店店长职责与资质要求。 2．举例说明门店店长工作流程。 3．阐述店长作业化管理内容。 Shanghai Business school 上海商学院 Company name Shanghai Business School 上海商学院 第十章 门店店长管理 引导案例[如何成为一名金牌店长？] 问题：我是天津一家品牌专卖店的店长，在这家专卖店已经工作近两年了，原来我是一名导购，由于工作表现突出，最近刚刚被提升为店长。我十分珍视这次机会，欣喜之余又有一些烦恼：从导购到店长的角色转换使我一时感到无法适应，压力很大。作为一个新店长怎样才能尽快调整好自己的状态，迅速进入良好的工作角色呢？ 郭老师：从导购员提升为店长，说明你已具备了一定的能力。感到有压力是正常现象，调整好自己的状态这点很重要。店长与导购员的工作有很大区别，要做一个优秀的店长必须注意以下几点：导购与店长的本质区别在于对店铺点和面的问题，这说明店长要具备的不仅是产品销售的能力，需要更多的店铺系统管理能力。系统管理通常来说有三方面：“人”、“店”、“货”。 “