访上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚.doc

-访上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚 本刊专访 1_ii— 2002年秋,一位33岁的年轻人,引人注目地走 上上海文广新闻传媒集团总裁的岗位.黎瑞刚, 1969年出生,1994年毕业于复旦大学新闻系,获新 闻学硕士学位.研究生毕业后供职于上海电视台, 从事新闻和纪录片的编导工作.1997年开始创办 《新闻观察》栏目并任制片人,同年被评为首届上 海文化新人. 黎瑞刚上任三年多的时间里,通过极富创新 和策略的各项举措,使得上海文广新闻传媒集团 获得了全新的发展空间.他积极倡导旗下的广播 电视媒体全面介入市场竞争,”ChannelYoung生 活时尚”,”第一财经”,”东方卫视”等的品牌运营, 收购”中超联赛”转播权,都在我国的文化产业经 营领域领风气之先. 市场发动,要从集团内部做起 记:从你的履历获知,你曾经在美国做过一段 10面丽丽面面面葡酾画画丽 访问学者,还考察过GE(美国通用公司),那么你觉 得从GE学到的最有效的管理办法和经验是什么? 黎:现在我考虑的比较多的问题就是集权和 分权的问题.因为作为一个集团的管理者,手底下 有很多机构,产业结构是非常复杂的.但到底怎么 来管?我们这些媒体虽然赢利能力很强,但原来实 际是一个机关,机关化的管理就是比较集权化的 管理,采用层层报批,层层批准,从企业的经营管 理效率上来说也偏低. 2003年下半年,我参加了中组部在美国GE举 办的”中国高级管理人员培训班”(Ch1nOCEO Pr0grom).GE给我一个很大的启示就是:GE这么 大的一个集团,拥有那么多大跨度的产业部门,管 理模式并非我们所说的那种非常垂直的模式,而 是一种类似矩阵式的模式.它既有统一管理的职 能平台,同时底下又有很多充满活力和自主性的 业务单元,所以GE是在创造一种在集权与分权之 本刊专访 间制衡的模式.当然,我知道GE现在也还在继续探 索和反思.对一个企业来讲,任何一种管控模式和 组织架构,都是与它当时的战略目标和市场环境 互为因果的.另外,我认为,集团化整合之后,还有 一 个资源调度和共享的问题.我举个比较简单的 例子,搞一个演唱会,我们请歌手来上海演唱,演 唱结束之后,那歌手就会走掉.但如果当时我们签 一 个协议,当然前提是他来参加演唱会,同时我还 要求他成为一个游戏节目的嘉宾,再参加一个谈 话节目,成为一个谈话节目的嘉宾,然后他会参加 一 个电台的直播节目,还有网络,娱乐新闻,把这 些资源整合起来,不至于割裂,这样这个歌手的资 源就得到了最大程度的开发.整个集团从广播到 电视,从新闻到娱乐,从专题到晚会,都开掘出来, 一 次成本,多次利润.这种做法我们以前是没有 的,都是做到哪里算哪里,现在这种观念是越来越 强烈了. 记:近年国内广电媒体集团化经营成为风潮, 但集团化经营在实际运作中存在着诸多问题.你 们选择的突破点是什么? 黎:和各地的传媒集团,广电集团一样,上海 文广新闻传媒集团脱胎于政府,在政府的号召下 进行集团化的重组和整合.在2002年初的时候, 上海主要广播电视播出机构,有上海电视台 (STV),上海东方电视台(OTV),上海有线电视台 (SCATV),上海电台(SRS)和上海东方电台 (ERS),当时和上海一部分文艺团体整合成为上海 文广新闻传媒集团.集团整合以后,有五个业务板 块:第一是媒体业务,第二是表演艺术业务,第三 是体育业务,第四是技术研发业务,第五是其它投 资业务.精确地说,很多发展的板块还没有实现市 场化的运作,没有实现产业化,所以用”业务”相对 比较准确.此后,我们所做的工作,就是将这所有 的业务向市场化,产业化方向扩展. 目前文广新闻传媒集团还是一个地方性的媒 体,媒体资产或者资源主要是立足于上海,我们希 望逐步向外扩展.目前我们上海地区拥有11个模 拟电视频道,这些模拟电视频道都有自己的品牌 和L0G0,有些我们已经完成了品牌化的改造,有 些正在期待品牌化的改造. 资源整合,重在打造核心竞争力 记:集团化改造,资源整合是最大的课题,尤 eeeeeee曩 其对你们这样的广播电视机构,你认为定位到底 是什么? 黎:在我担任上海文广新闻传媒集团总裁以 后,在不同场合提出要实现两个转变.第一个转变, 就是要努力实现从为播出而制作节目逐步转向为 市场制作节目.我们是广播电台,电视台,我们所有 制作的节目或者所有购买的节目,目的只有一个, 为了播出.有了播出就有了收听率,就有了收视率, 我们可以吸引广告,有了广告就有收入,打掉成本 就有利润.这是传统广播电视机构最简单的运营模 式,所有的核心是为了满足播出平台的需要.我们 现在提出要为市场而制作,我们现有的11个电视 频道,10个广播频率,这些播出平台只是内部的市 场,只是市场中间的一部分.将来会有更多的播出 平台,我们还有更广大的市